In 7 Schritten zu einer Online-Strategie: Das Wesentliche herausarbeiten

Das Basisgeschäftsmodell muss in der Online-Strategie klar formuliert werden. Seine Erfolgsfaktoren sind Maßstab und Triebfedern aller Initiativen im Unternehmen. Ohne diesen Schub fallen neue Ideen gar zu schnell der immensen Bremswirkung langjähriger Routinen zum Opfer.

Wenn das Hauptgeschäftsmodell lesermarktorientiert ist, also auf bezahlten Inhalten beruht, kommt dem Lesermarketing eine besondere Rolle zu. Also muss ein adäquates Anforderungs- und Aufgabenprofil definiert sein und von einem Experten ausgefüllt werden. Basiert es auf dem Anzeigenverkauf, ist ein dezidierter Online-Verkauf empfehlenswert. Das ist eigentlich ganz einfach.

Jetzt wird es aber eventuell schon kompliziert: Ebenso muss sich die Redaktion darüber im Klaren sein, welchen Beitrag sie für die Erfüllung des Umsatzzieles zu leisten hat. Dies kann unter Umständen mit dem Stichwort „Reichweite“ abgedeckt sein. Anforderungen an bestimmte Zugriffszielgrößen kollidieren mitunter mit Vorstellungen der Redaktion über bestimmte Zielgruppen. Ungereimtheiten in solchen Punkten müssen geklärt werden. Der redaktionelle Auftrag kann jedoch auch über Reichweiten-Generierung hinaus gehen. Beispielsweise kann die Maxime „Direkten Kontakt mit dem einzelnen User herstellen“ heißen. Dies kann dann wichtig sein, wenn das Geschäftsmodell auf der Vermarktung von Profildaten oder Ecommerce beruht.

Die Aufgabenbeschreibungen für Redaktion und Marketing müssen bis in ihre Details dem Geschäftsmodell dienen. Die Regeln im Print-Bereich liegen auf der Hand, sind jedoch nur bedingt auf den komplexeren Online-Bereich übertragbar. Deshalb muss man explizit und so konkret wie möglich über neue Aufgaben sprechen.

Hierbei unterstützen detaillierte Rollenbeschreibungen für die verschiedenen Funktionsbereiche, die sinnvollerweise im Team erarbeitet werden. So können Wahrnehmungsdivergenzen hinsichtlich der konkreten Ziele frühzeitig ausgeleuchtet werden.

Regeln im Verkauf

In der kreativen Euphorie einer Strategie-Entwicklung sprudeln mitunter die seltsamsten Geschäftsmodelle hervor. Davor kann ich nur warnen. Hier gilt:

  1. Gut ist, was der Kunde kennt. Egal, ob es von der Konkurrenz stammt oder aus einem ganz anderen Service-Segment. Angebotsformen müssen schnell erklärbar – möglichst selbsterklärend – und verständlich sein.  Dies ist im Online-Umfeld nicht immer ganz einfach.
  2. Angebotsformen müssen individuell anpassbar sein, sie dürfen jedoch nicht standardmäßig den Anschein einer ausufernden Variierbarkeit vermitteln. Beliebigkeit verkauft sich nicht.
  3. Das gleiche gilt für Tarife und Rabatte – einfach und durchschaubar konzipieren, konsequent handhaben.
  4. Der Fokus auf die zentralen Erlösquellen muss im Verkauf konsequent verfolgt werden. Eine Verzettelung frisst Ressourcen.

Bei allem Fokus spielt normalerweise aber letztlich eine Vielzahl von Erlösquellen zusammen. Ein Killer-Geschäftsmodell ist noch nicht erfunden. Und wenn ich einerseits vor Verzettelung im Verkauf warne, so ist es doch nicht ungewöhnlich, dass sich ein Umsatz aus Online-Aktivitäten aus diversen Quellen speist. Nach außen jedoch, dem Kunden gegenüber, muss ein klares  Profil vermittelt werden.

In dieser Komplexität eine klare Linie zu verfolgen, ist ein Teil der Überzeugungsarbeit nach innen und außen.

Die Artikel in dieser Serie

Schritt 1: Was meinen wir mit „Zielgruppe“?

Schritt 2: Die (halbwegs) komplette Media-Map

Schritt 3: Das Nutzungsprofil

Schritt 4: Identifikation und Bewertung genutzter Online-Services

Schritt 5: Einschätzung des eigenen Potenzials

Schritt 6: Ein Phasenmodell

Schritt 7: Das Wesentliche herausarbeiten

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