Kleingarten Online-Abteilung?

Wer kennt nicht mindestens eine Schauergeschichte dieser Art: Hunderttausende wurden seit den neunziger Jahren für obskure Contentmanagementsysteme oder überdimensionierte und mit den Jahren nicht mehr administrierbare Datenbankkonstrukte verbrannt. Oder man beschäftigte jahrelang Programmierer oder so genannte Webpublisher, die zwar nach besten Kräften wirken, aber keiner versteht eigentlich so genau, was diese Leute treiben und was das unterm Strich bringt. Oft sind inzwischen aus den ehemaligen Innovationstreibern frustrierte Einzelkämpfer mit sauber abgesteckten Kleingärten geworden. Von der wirtschaftlichen Effektivität solcher jahrelangen Engagements ganz zu schweigen.

Die Rahmenbedingungen, unter denen vor allem Fachverlage noch häufig Online-Themen bearbeiten, sind geprägt von mangelndem Online-Know-how der Mitarbeiter und Ratlosigkeit um ähnlich profitable Ersatzgeschäftsmodelle für das abflachende Geschäft mit Printpublikationen. Gleichzeitig erfordert der aktuelle wirtschaftliche Druck zügiges Handeln.

Während große Verlagshäuser in der Vergangenheit kostspielige Parallelorganisationen aufstellten, um die Online-Entwicklungen voranzutreiben, sind mittlere und kleinere Fachverlage hier in einer anderen Situation. Im Verlag gewachsenes Fachwissen, mittlere Teamgrößen mit einfachen Organisationsstrukturen und eine überschaubare Investitionsbereitschaft in Online-Aktivitäten erfordern eine Integration der Online-Aktivitäten in die bestehende, meist von Print geprägte Verlagsstruktur.

In dieser Ausgangslage lauern weitere Gefahren: neue Entwicklungen vollziehen sich oft schleppend, Mitarbeiter sind wenig lernbereit oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mündet in Einzelprojekten die von mäßigem Erfolg geprägt sind. Eine überzeugende Wachstumskurve zeichnet sich nicht am Umsatzhorizont ab.

Führungskräfte haben hier einen speziellen Spagat zu meistern: Das Unternehmen zu öffnen für Neues, das Team zu motivieren und zu involvieren in Online-Projekte und gleichzeitig das Kerngeschäft stabil zu halten.

Gute Nachrichten!

In immerhin 20 Jahren Online-Publishing sind finanzielle, technische und mediale Hürden bei weitem niedriger geworden.

Beispiel Technik – Technik ist einfach und günstig. Die technischen Lösungen für die Entwicklungen von Datenbanken werden immer einfacher, billiger und dynamischer. Während man noch vor Jahren viel Geld für oft schlecht gelaunte Linuxentwickler oder teure Datenbank-Lizenzen samt Server investieren musste (noch mehr schlechte Laune), gibt es heutzutage eine breite Open-Source-Entwicklerbasis, Unmengen bereits fertiger Module oder Applikationen, standardisierte Webdesign-Vorgaben. Server kauft man nicht mehr, man mietet sich bei Hostern ein. Webmaster stellt man nicht mehr ein, man bezahlt externe Services.

Beispiel Erlösmodelle – die Modelle liegen auf der Hand. Alles Wichtige ist bereits gelernt. Epaper? Immer wieder gerne diskutiert. Hat aber noch nie funktioniert. Aber Achtung: Neue Geräte bringen neuen Schwung in die Sache. Micropayment? Wer will schon für Inhalte zahlen, die man nicht dringend braucht? Niemand. Auch das hat sich inzwischen herumgesprochen. Bannerwerbung? Ja, aber nicht ohne Reichweite. Leadgenerierung? Verlangt nach tiefgreifenden Veränderungen der verlagsinternen Prozesse.

Leserbindung – Online-Angebote sind der stärkste Hebel. User generated content? Gehört zum Standardangebot einer Website, wird aber wenig genutzt – nicht zu viel erwarten! Twittern zum Thema Automationstechnik? Nicht wirklich reizvoll. Sollte man aber trotzdem einsteigen. Es kommt auf Maximierung der Seitenaufrufe an? Nicht unbedingt. Die neuesten interaktiven Features werden von den Usern nicht unbedingt mit Begeisterung angenommen. Aber das regelmäßiges Kontaktieren des Lesers über Newsletter, RSS-Feeds, Gewinnspiele,Social-Media-Applikationen ist die effektivste und günstigste Art der Leserbindung.

Beispiel Content-Angebote – Kannibalisierung ist keine Bedrohung. Das Magazin online? Schnee von gestern. User haben ein differenziertes Mediennutzungsverhalten, i.e. online recherchierte Inhalte bedienen ein anderes Informationsbedürfnis als Magazine. Entsprechend ist die Bandbreite möglicher Services.

Welche Hindernisse bauen sich dennoch auf?

Viele Probleme auf dem Weg zu einem effektiven Online-Business sind hausgemacht und im Wesentlichen zurückzuführen auf die Faktoren:

  • Organisation
  • Know-how
  • Kultur

Probleme einer nicht integrierten Print-Online-Organisation

Das Beispielorganigramm zeigt ein häufig anzutreffendes Bild. Bei Redaktion oder auch Verlagsleitung ist eine kleine Online-Unit angehängt, deren Aufgabe es ist, die vorhandenen Websites mit Inhalten zu füllen. Meist aus den „Krumen“ der Print-Redaktionen, mitunter aber auch mit eigenen Gefässen wie News oder Webcasts.

Diese Variante zeigt ihre Schwäche auf den ersten Blick: etablierte Printstrukturen bremsen Online aus. Sie sind in der Regel teurer, der Content wird nicht medienadäquat produziert, die Frequenz der Content-Produktion funktioniert für das Web nicht, Ent­scheidungswege sind lang und führen durch Hierarchien, die entwickelt worden sind, um Print-Produkte zu produzieren. Die Mitarbeiter identifizieren sich zum größten Teil mit den für sie verständlicheren Produkten und mit dem größeren Umsatz, der häufig noch mit Print gemacht wird. Der Online-Verantwortliche befindet sich auf fast verlorenem Posten.

Um die folgende Variante ist es schon anders bestellt. Deutlich erkannt ist hier die Not­wendigkeit der Fokussierung auf Online-Belange, indem dezidierte Positionen und Hierarchien geschaffen werden. Aber ist dies auch konsequent? Leistet man sich hier nicht den Luxus von redundanten Parallelstrukturen? Und wie schaut die Wahrheit aus, zählt man die Köpfe in den jeweiligen Funktionen? Wie viel Content mit welchem Aufwand produziert? Die Gefahr liegt nahe, dass nicht nur redundante Parallelstrukturen etabliert werden, sondern sogar im Minenfeld der internen Konkurrenz das Potenzial für Synergien verpufft. Ein Wissenstransfer findet kaum statt.

 Während das erste Modell keine Dynamik generiert, erfordert das zweite Modell erhebliche Ressourcen. Wie lässt sich beides zur gleichen Zeit erreichen?

Das sind die Themen des im Juli stattfindenden Seminars. Und darum geht es im Detail:

  • Mögliche Geschäftsmodelle und ihre technischen sowie organisatorischen Voraussetzungen
  • Finanzplanung bei digitalen Projekten:
    Relation Reichweite und Vermarktungseffizienz
    Marktforschung, Redaktion und Marketing: Interne Umsetzung oder Outsourcing?
    Skalierbarkeit von Investitionen im Verhältnis zu Umsätzen
    Investitionen in Mitarbeiter-Entwicklung und Weiterbildung
    Planbare Effekte für das Print-Geschäft
  • Print-Online Management:
    Praxisbeispiele integrierter Organisation: Ansatzmöglichkeiten für Fachverlage
    Organisationsmodelle: Abläufe überdenken und Synergien schaffen
    Herausforderungen an das Management-Team
    Checklisten für die Auswahl technischer Lösungen und Dienstleister
    Learning by Doing: Effiziente Aufgabenverteilung und sinnvolle Experimente
    Motivation, Qualifikation und Leistungskontrolle

Ort: Literaturhaus, München

Termin: 19. und 20. Juli 2010

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