Aufwärmen statt warm anziehen – Online-Medien-Kompetenz im Verlag organisch entwickeln

Viele Marketing- und Kommunikationsabteilungen und sogar Redaktionen haben sich aus verschiedenen Gründen sehr zurückgehalten bei der Entwicklung spezifischen Know-hows über das Publizieren in digitalen Medien.

Mit Teams, denen Grundlagenwissen, Selbstvertrauen und Erfahrung fehlt, neue digitale Produkte zu entwickeln, die möglicherweise noch einen höheren Komplexitätsgrad als traditionelle Produkte aufweisen, sind neue Projekte häufig für alle Seiten frustrierend – für das Team selbst, für das Management und für die Dienstleister.

Die Folge einer solch schwierigen Ausgangssituation sind dann zu lange Entwicklungszeiten, zu viele Nachbesserungswünsche, Diskussionen um Lösungen und Kosten, Schuldzuweisungen an die Technik und leider schließlich auch  erfolglose Einzelprodukte, die zudem in der Entwicklung mehr Ressourcen benötigt haben, als ursprünglich geplant war.

Ein typisches Ausgangsszenario ist in dem Fallbeispiel: Aufwärmstrategie „Bloggen statt Portal“ beschrieben.

Von 0 auf 100 funktioniert nicht

Bevor man also viel Geld für Berater und neue Mitarbeiter investiert und hohe Risiken mit Großprojekten eingeht, sollte man sich überlegen, wie man ein Team auf neue Aufgaben vorbereitet. Hierbei ist Fortbildung selbstverständlich ein wichtiger Ansatz. Fortbildung schafft ein theoretisches Grundgerüst und stützt auch das Selbstvertrauen. Eine regelmäßige Praxis, die Detailwissen und neue Ideen vermitteln kann, fehlt aber meistens. In der Konsequenz werden dann innovative Projekte an junge, technikaffine, aber unerfahrene Projektmanager delegiert, die sich auf Dauer als Einzelkämpfer beweisen müssen – um dies etwas überspitzt zu formulieren.

In solchen Situationen empfehlen sich überschaubare Projekte, in denen Teams Praxis einüben können, allerdings auch auf einen bestimmten, aktiven Beitrag verpflichtet werden – so genannte Aufwärmstrategien, die idealerweise die folgenden Merkmale aufweisen:

Die Projekte

Projekte müssen überschaubar sein, und zwar sowohl hinsichtlich ihrer Entwicklungszeiten als auch hinsichtlich ihrer Funktionsumfänge. Vom ersten Reden über das Projekt bis zur Fertigstellung sollten es nicht mehr als 3 Monate sein, möglichst noch kürzer. Das Projekt sollte so einfach sein, dass jeder im Team auch ohne Studium eines Pflichtenheftes sofort versteht, worum es geht – auch wenn noch nicht alle verstehen, wie es genau funktioniert.

Das zweite wichtige Merkmal geeigneter Aufwärmprojekte ist, dass ihre Entwicklung und das spätere Betreiben ein kontinuierliches Team-Engagement in einem ebenfalls überschaubaren Aufwand erfordern sollten. Ein Outsourcing bestimmter Prozesse, mit denen das Team eigentlich neue Arbeitsweisen einüben könnte (Beispiel: Live-Stellen von Artikeln), ist nicht im Sinne einer Aufwärmstrategie. Das Team muss also gefordert werden, allerdings nicht überfordert.

Aufbruch kommunizieren

Chancen für das Team müssen klar sein: Auch Teams, die eher überfordert und unsicher wirken, haben Kollegen unter sich, die lern- und aufbruchsbereit sind und vielleicht sogar unter dem allgemeinen Selbstverständnis leiden, weil sie persönliche Chancen zu verpassen glauben. Das Appellieren an persönliche Entwicklungsmöglichkeiten ist auf jeden Fall motivierender als das Angreifen der Zweifler oder Verweigerer. Eine Vision des zukünftigen Aufgabenportfolios in bestimmten Positionen, der zukünftigen Arbeitsorganisation und des zukünftigen Produktportfolios sollte zumindest in groben Zügen samt Zeithorizont vermittelbar sein. Wenn Menschen einen Sinn in ihrem Handeln und in den Anforderungen sehen, die an sie gestellt werden, ist dies ein erster Schritt zur Förderung der Bereitschaft, einen neuen Weg zu probieren.

Neutrale Unterstützung während der gesamten Projektlaufzeit

Wie bereits ausgeführt, schafft Fortbildung ein theoretisches Grundgerüst, hilft bei der Bildung einer gemeinsamen Terminologie für neue Technologien und Themen und signalisiert Unterstützungsbereitschaft der Unternehmensführung. Das Inhouse-Coaching hat den Vorteil, dass sich der Trainer gezielt auf die Belange des Teams einstellen kann. Je kontinuierlicher er das Team begleitet, umso vertrauter wird er mit den individuellen Problemen der Mitarbeiter, aber auch mit Führungsproblemen in den Teams. Um dieses Ziel zu erreichen, muss der Coach nicht regelmäßig anwesend sein. Es genügt ein persönliches Kennenlernen. Weitere Schulungen können dann nach Bedarf stattfinden. Telefonisches Feedback, beispielsweise ein wöchentliches Feedback-Gespräch mit den Projektteilnehmern zu den letzten Posts oder Tipps zum Umgang mit Bildmaterial im Blog als Newsletter an das gesamte Team sind völlig ausreichend, um die Ergebnisse zu optimieren. Das Team weiß, dass eine neutrale Person – nicht „der Chef“ – auf die Ergebnisse schaut, Feedback gibt und bei Fragen zur Verfügung steht.

Ein weiterer Aspekt dieser Arbeitsweise: Das Projektteam kann so genanntes Remote-Working einüben, d.h. die Arbeit in einem Team, das sich nicht am selben Ort befindet. Dies ist für viele Teams noch unvorstellbar, was vor allem darin begründet liegt, dass Mitarbeiter mit bestimmten Arbeitstechniken und Technologien nicht vertraut sind (Skype, Telefonkonferenzen, Google-Spreadsheets etc.) und deshalb eine verzerrte Vorstellung von Kontroll- und Effizienzverlust in verteilt arbeitenden Teams haben.

Teamorganisation

Eine Gruppe von Leuten, die sich in einem neuartigen Projekt, das viel beachtet wird, engagiert, generiert eine eigene Dynamik, eigene Kommunikations- und Interaktionsformen, eigene Begriffe – kurz: mitunter einen Mikrokosmos eigener Teamkultur. Wenn alles gut läuft, strahlt diese positiv auf die Beharrer und Zweifler bei den übrigen Mitarbeitern aus und sie kommen ebenfalls an Bord. Deshalb sind Motivation und Freiwilligkeit bei der Gründung des Projektteams wichtig. Wie es sich im Detail organisiert, wie es kommuniziert oder welche Schulungen es anfordert, sollte man der Gruppe selbst überlassen. Manchmal ist es jedoch notwendig, Unterstützung anzustoßen oder einzelne Sichtweisen zu korrigieren. Aber selbst damit sollte sich die Projektleitung möglichst zurückhalten, weil ein dynamisches Team aus Fehlern sehr schnell selbst lernt. Dies ist nachhaltiger, als das Vorgeben von Do’s und Don’ts. Wichtig ist jedoch, dass sich das Projektteam nicht vom Rest der Mannschaft abgrenzt, sondern offen bleibt und sein Wissen weitergibt.

Spaßbremsen

So genannte Bremser gibt es in jedem Team, wobei die Gründe für Veränderungsunwillen sehr unterschiedlich sein können. Einige Ursachen lassen sich beispielsweise mit folgendem Szenario beschreiben:

Veränderungen fanden immer nur dann statt, wenn Kosten gesenkt und Teamgrößen reduziert werden mussten. Eine Strategie oder Vision von einem zukünftigen Verlagsportfolio wurde nie kommuniziert. Alle machen ihre Arbeit sehr gerne und identifizieren sich mit ihren Aufgaben, aber viele Mitarbeiter arbeiten teilweise bereits seit Jahrzehnten auf den gleichen Positionen. Die Teamleiter haben überhaupt keine Affinität zu technischen Themen. Grundsätzlich werden technische Kenntnisse aber auch nicht stark eingefordert im Unternehmen.

Daneben gibt es andere nachvollziehbare Gründe wie beispielsweise schlichtweg die Tatsache, dass jemand kurz vor der Pensionierung steht. Oder vielleicht hat jemand wirklich kaum Selbstvertrauen. Auch zu viel Stress und permanente Überforderung im Job lassen Mitarbeiter nicht sofort in Euphorie ausbrechen, wenn Veränderungen anstehen. Und natürlich gibt es in jedem Unternehmen ein paar wenige Mitarbeiter, die vom Team mangels Kompetenz oder wegen ihrer Verhaltensweisen nicht sehr respektiert werden. Jede Veränderung könnte eine Destabilisierung der ohnehin fragilen Position im Team für diese Kollegen bedeuten. Nur sehr selten spielen nicht auflösbare Frustration oder einfach Sturheit bei Veränderungs-Skeptikern eine Rolle. Zauderer erliegen normalerweise der Strahlkraft der sich entwickelnden Teammotivation, wenn gemeinsam und erfolgreich an neuen Projekten gearbeitet wird. Ein kleiner Stupser wie: „Ich brauche mal Deine Hilfe…“ kann hier Wunder wirken.

Schwieriger ist es mit den echten Ausbremsern und Motzern bestellt. Die möglichen Kandidaten sind jedoch in der Regel bereits im Vorfeld eines Projekts zu identifizieren, und man muss sich bei jeder Person individuell Gedanken machen, wie man mit ihr umgeht. Hier kommt es sehr auf klare Führung und konsequente Positionen an. Normalerweise treten aber echte Widerstände gegen Veränderungen nur bei großen Umwälzungsphasen auf. Aufwärmstrategien bieten den Vorteil, dass sich die echten Nein-Sager heraushalten können. Und im Sinne eines zu erzielenden Motivations- und Lernerfolgs sollte man auch gar nicht versuchen, diese Mitarbeiter zu involvieren. Die Antwort auf die Frage, welche weiteren Schlussfolgerungen im Laufe der Zeit zu ziehen sind, hängt sehr stark von den übrigen Strukturen im Unternehmen ab.

Hierarchien

Hierarchien dürfen ebenfalls nicht bremsen. Die Change-Treiber in einem Unternehmen oder einem Projekt rekrutieren sich aus allen Hierarchien. Eine Projektteam-Organisation sollte kompetenten, aufstrebenden Mitarbeitern aus unteren Hierarchien Möglichkeiten zur Profilierung öffnen. Dies kann in manchen Teams, die hierarchisch funktionieren und kommunizieren, schwierig sein. Dann kann es passieren, dass ein Vorgesetzter, der für ein bestimmtes Projekt weniger geeignet ist, einen Mitarbeiter ausbremst. Es sollte als klare Regel formuliert werden, dass Projektteams jedem Mitarbeiter offen stehen, der in dem Bereich arbeitet. Jeder erhält das gleiche Coaching und dieselben Informationen.

Kommunikation

Initiative, Fleiß und Kreativität leben von Feedback und Lob, und zwar dem Feedback und Lob von Kunden, von Kollegen und von Vorgesetzten. Feedback-Kultur bedeutet, dass jeder in jeder Hierarchiestufe angehalten wird, seinen Kollegen, seinen Mitarbeitern und seinen Vorgesetzten positives oder kritisches Feedback zu geben und dass wiederum alle damit umgehen können. Dies hat sehr viel mit Unternehmenskultur zu tun. Um dies abzukürzen: Gute Vorbilder sind gefragt.

Neben der Selbstorganisation der Projektgruppen und dem Coaching gibt es noch einige Empfehlungen aus der Erfahrung mit Aufwärmprojekten:

  • Sobald sich Kommunikation schwerpunktmäßig in sehr lange Emails verlagert, geht etwas schief. Solche Email-Wechsel sollten einen sofortigen Reflex auslösen: Teamsitzung anberaumen und Entscheidungen treffen.
  • Regelmäßige Projekt-Reviews sorgen für Transparenz und unterstützen eine strukturierte Modifikation eines Projekts auf Basis bis dahin gemachter Erfahrungen. Die Agenda kann folgende Punkte enthalten:

o   Was läuft gut?

o   Wo gibt es Probleme?

o   Was planen wir?

o   Was brauchen wir?

o   Sind Zuständigkeiten ausreichend geregelt?

o   Wie entwickelt sich der Zeitaufwand für das Projekt?

o   Was haben wir erreicht?

o   Sind wir mit dem Erreichten zufrieden?

o   Gibt es Wissenslücken?

o   Wie fühlt sich das Team?

o   Welche Richtung soll das Projekt ab jetzt nehmen?

o   Was sind die Ziele bis zum nächsten Review?

  • Technische Themen dürfen nicht dominieren. Sobald in einer Teamsitzung Technikthemen die übrige Agenda zerschießen, muss eine Taburegel greifen: Abbruch der Diskussion und Delegation an den dafür Verantwortlichen (Projektleiter, technischer Leiter, Abteilungsleiter etc.). Dieser Verantwortliche muss allerdings auch allen bekannt sein.

Die Rolle der Projektleitung

  • Die Projektleitung hat eine antreibende, strukturierende Rolle. Dazu muss ein Projektleiter wissen, worauf es bei dem zu kreierenden Produkt ankommt, und zwar nicht nur in technischer Hinsicht.
  • Ein Projektleiter muss die existierenden Standards in der Technik, im Design, in der Benutzerfreundlichkeit usw. kennen.
  • Er muss mit sämtlichen Prozessen, die notwendig sind, um ein digitales Produkt zu erstellen, in seinen Grundzügen vertraut sein.
  • Er sollte wissen, welche Aufgaben sich mit dem neuen Produkt in allen Abteilungen des Verlags verbinden, also im Marketing, im Vertrieb, im Verkauf, in den Redaktionen, im Layout etc.
  • Der Projektleiter muss weitreichende Weisungsbefugnisse und in jeder Situation das auch nach außen sichtbare Vertrauen der Unternehmensführung mitbringen.
  • Der Projektleiter muss die Menschen kennen, mit denen er zusammenarbeitet, und sie müssen ihm vertrauen können.

Weiterführende Artikel

Fallbeispiel Aufwärmstrategie Bloggen statt Portal

Dynamisches Projekt-Management für digitale Produkte im Verlag (Teil 1)

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.