Traurige Wahrheiten über das böse K-Wort

KONTROLLE ist die offene Wunde traditioneller Medienmacher: Wie pockenartige Eiterbeulen befällt Kontrollverlust Inhalte, Rechte, Erlösmodelle, Kommunikation, Zielgruppen, Vertrieb, Preisgestaltung etc. Man hat sich fast an das bereits Jahrzehnte währende Hintergrundrauschen der immer gleichen Argumente gewöhnt, diverse Dissertationen und brave Diplomarbeiten haben diesen Komplex ebenfalls gründlich aufgearbeitet, während die einschlägig bekannten Akteure auf diversen Medienkonferenzen regelmäßig den Ritus der Anrufung von Staat, Recht und Moral zelebrieren. Fazit: Es hilft nicht. Die digitale Welt dreht sich ungerührt weiter.

Kontrolle ist auch innerhalb der Verlagsorganisationen – jetzt also Froschperspektive – ein heißes Eisen, wie ich immer wieder in Gesprächen mit Verlagskollegen erfahre und auch selbst in vielen pseudokomischen Situationen erlebte. Hier ein paar Beispiele:

„PR-Mitteilungen gehen alle über meinen Schreibtisch“ informierte mich stolz ein Verleger – begleitet von einer eindrucksvollen Kunstpause, heroischer Pose und einem erwartungsvollen, durchdringenden Blick, der mich daran zweifeln ließ, ob sich das Unternehmen wirklich in sozialen Medien engagieren will. Auch diese Äußerung riss mich fast vom Stuhl: „Mit dem neuen Verlagssystem schaffen wir endlich Transparenz im Anzeigenverkauf!“ – eine Erwartungshaltung, die zugegebenermaßen an Dringlichkeit nicht entbehrte, wartete man zu diesem Zeitpunkt doch bereits schon 3 Jahre auf die Systemeinführung, weil immer neue Features hinzuprogrammiert werden mussten, statt das System zu implementieren. Solche Sätze also würde ich normalerweise als beste Situationskomik leichten Herzens Revue passieren lassen, wenn sie nicht doch ein paar traurige Wahrheiten in sich bergen würden.

Traurige Wahrheit 1: Kontrolle und Inkompetenz treten gern als Dreamteam auf

Es gibt verschiedene Arten Kontrolle auszuüben. Man kann Kontrolle an den Ergebnissen, die bestimmte Initiativen generieren, festmachen, man kann aber auch ein System von Reporting- und Freigabe-Fluten installieren, die einem zumindest vorgaukeln, dass ohne „den Chef“ nichts geht. Die Folge: Die Mitarbeiter ziehen sich aus der eigenen Verantwortung und „delegieren“ Entscheidungen und Ideen nach oben. Selten findet sich jedoch an dieser einsamen Position ein Genie.

Kompetenzentwicklung hat nun einmal mit lernen, fordern und fördern zu tun. Hier spielt ein qualifiziertes Team, das sich gegenseitig herausfordert, ergänzt und Wissen weitergibt, eine entscheidende Rolle – dies gilt über alle Hierarchiestufen hinweg. Eine Unternehmenskultur, die nicht auf Kompetenzentwicklung setzt, setzt das Unternehmen der Gefahr einsam gefällter Fehlentscheidungen aus, die der gebotenen Fachkompetenz entbehren.

Hoch qualifizierte Mitarbeiter machen dieses Spiel ohnehin nicht lange mit, da es auch nicht sehr motiviert. Am Ende bleibt schließlich eine Entourage zwar loyaler, aber mittelmäßig bis schlecht qualifizierter Mitarbeiter, deren Ehrgeiz sich langfristig eher im Privaten (im positiven Fall) oder in Intrigen innerhalb des Unternehmens entfaltet.

Traurige Wahrheit 2: Technische Systeme sind immer so dumm wie ihre Auftraggeber

Der technokratische Ansatz, dass mit der Einführung technischer Systeme Ineffizienz und Informationsdefizite ad-hoc behoben würden, ist eine Illusion. Gerade frisch entwickelte, speziell auf die Bedürfnisse eines Unternehmens angepasste Software kann einen glatt gegenteiligen Effekt bewirken: statt einfacher werden die Abläufe langwieriger. Informationen sind plötzlich nicht mehr zugreifbar, wo sie vorher Mitarbeitern zur Verfügung standen.

Ich kann an dieser Stelle nur davor warnen, sich bei der Beauftragung von individuellen Lösungen in ausgetretenen Pfaden bestehender Prozesse zu bewegen. Ein System, das traditionelle Informationsflüsse und Prozesse einfach digital umsetzt, ist in der Regel nicht effektiv – im Gegenteil – es kann sich zu einer echten Plage entwickeln mit Klickorgien in Dialogboxen und Online-Formularen, uferlosen Berichten, komplizierten Auswertungsfunktionen und langwierigen Freigaberoutinen.

Mangelnde Leistungs- und Ergebnistransparenz oder Effizienz sind im ersten Schritt nicht durch Applikationen, sondern durch Standardisierungen zu beheben. Dies ist im Übrigen eine wichtige Vorarbeit, wenn man zukünftig bestimmte Prozesse über ein Redaktions- oder CRM-System steuern will. Man sollte also im Vorfeld bereits bestimmte Informationen möglichst strukturiert nach bestimmten Schemata erfassen und ablegen. Berichtswesen und Auswertungen sollten möglichst vereinheitlicht sein. Mitarbeiter sollten möglichst frühzeitig daran gewöhnt werden, dass bestimmte Informationen öffentlich sind und andere außerhalb ihres Zugriffs liegen. Prozesse sollten darauf hin untersucht werden, ob Standardisierungen Vorteile oder Nachteile bringen.

Dies ist qualitativ eine andere Diskussion als der Wink mit einem „neuen System“, das dann alles richten wird, denn hier wird die Verantwortung für Prozesse an intelligente Mitarbeiter delegiert, nicht an Systeme, die nur das wiederspiegeln können, was man ihnen beibringt.

Traurige Wahrheit 3: Kompetenz ist nicht immer proportional zur Verantwortung

Mal ehrlich: Wer hat nicht schon einmal über seinen Vorgesetzten oder Kollegen als „dämlichen Trottel“ räsoniert? Das passiert in den besten Beziehungen, da sind Arbeitsverhältnisse keine Ausnahme. Solche subjektiven Einschätzungen sind mitunter generationsbedingt, mitunter tun sie sich zwischen Abteilungen auf, die mit unterschiedlichem technologischem Wissen oder in unterschiedlicher Dynamik operieren. Problematisch wird es nur, wenn sich ein Zustand entwickelt, in dem Mitarbeiter anfangen sich abzukapseln, weil sie „die anderen“ oder „die da oben“ für inkompetent und zurückgeblieben halten. Solche dynamischen Zellen können in ihrem Wirkungsfeld dann vielleicht gute Ergebnisse erzielen, doch werden diese selten anerkannt oder in einer Weise mit anderen Geschäftsbereichen vernetzt, dass daraus umfassendere Synergien entstehen könnten. Das ist nun wiederum frustrierend. Kompetenz und Verantwortung müssen in einer Relation zueinander stehen, die Entwicklungen zulässt. Kompetenz ohne Entfaltung neuer Ideen und ohne die Fähigkeit über den Tellerrand der unmittelbaren eigenen Tätigkeit hinwegzublicken, ist Fachidiotentum. Fachidioten mischen sich nicht in die Arbeit „der anderen“ ein; sie schaffen keinen Wandel.

Traurige Wahrheit 4: Die kleine Schwester zunehmender Komplexität heißt Angst

Das Verlegen von Büchern beispielsweise war über Jahrhunderte eine relativ überschaubare Tätigkeit, die sich zwischen Autoren, Lizenzgebern, Lektoren, Buchhändlern und Druckereien abspielte. Heute reden mit: Leser in diversen sozialen Medien, Technologie-Anbieter, Mobilfunkprovider, Vertreter des Online-Handels, Programmierer, Interface-Designer, Dienstleister in den Bereichen der elektronischen Auslieferung, Zahlungsabwicklung und des digitalen Rechtemanagements. In diesem Spektrum fehlen erprobte Standards, langjährige Erfahrungen, Wissensgrundlagen. Das fühlt sich gar nicht gut an und nicht jeder kann mit Transitionen souverän umgehen. Ich habe häufig das Gegenteil beobachtet: Vehementes Negieren der Notwendigkeit zum Wandel oder Fixierung auf Strategien, denen Wunschdenken, aber wenig Analyse der Realitäten zugrunde lag – dies kommt zum Beispiel oft bei der 1:1-Übertragung traditioneller Geschäftsmodelle in die digitale Welt zum Ausdruck, so wie dies beispielsweise bei vielen Paid Content-Modellen der Fall war. Aber auch im sozialen Gefüge mancher Unternehmen beobachte ich mitunter krampfhaftes Festhalten an traditionellen Prozessen und letztlich Kontrollinstanzen, die auf Biegen und Brechen neue Geschäftsfelder abdecken sollen. Was kann passieren? Überforderung der Mitarbeiter, nicht e-medienadäquate Produkte, mangelnde Effektivität.

Fazit: Mehr Kontrolle durch weniger Kontrolle

Veränderung vollzieht sich nicht von heute auf morgen, sondern ist ein Prozess, der gestaltet werden kann. Ziel muss es sein, die Leistungsfähigkeit im Hinblick auf ein mögliches, zukünftiges Anforderungsszenario herzustellen. Aber auch hier klingt schon ein wenig Unwägbarkeit durch. Aber mit Unwägbarkeiten umgehen zu können, ist Teil dieses Anforderungsszenarios, das ich so strukturieren würde:

Einerseits gibt es eine Reihe von Determinanten, die bereits klar definiert sind. Dazu gehören beispielsweise technische Standards, Wissen über zukünftige Vertriebskanäle, Wissen über neue Marketingkanäle, Wissen über neue Bedürfnisse von Konsumenten. Dieses Wissen lässt sich in Basis-Kompetenzen, die erlernt werden müssen, übersetzen.

Unklar sind viele Details zukünftiger Entwicklungen: Wie sehen die Produkte von Morgen genau aus, wie werden sich die Anteile am Gesamtumsatz zwischen traditionellen und neuen Produkten genau niederschlagen, welche Auswirkungen hat das genau auf das Themenportfolio, wie werden die Konkurrenten von Morgen aufgestellt sein usw. Die Antworten kann man natürlich herbeispekulieren, um sich dann auf einen Weg festzulegen und riskante Pseudosicherheiten zu schaffen. Robuster wäre es allerdings, als Unternehmen zu lernen, mit offenen Perspektiven zu leben und eine Kultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter flexibel auf neue Anforderungen einstellen können und permanentes Lernen Teil ihres professionellen Selbstverständnisses ist. Prozesse müssen öfter in Frage gestellt werden, als dies vielleicht traditionell der Fall war, und Kompetenz und Verantwortung müssen sich die Hand reichen. Dies wird die Anfälligkeit für Fehler erhöhen. Aber auch die Chancen, in einem sich dynamisierenden Umfeld zu bestehen.

Ein Gedanke zu „Traurige Wahrheiten über das böse K-Wort

  1. TheRealPJ

    Weltklasse. Kann der Autorin in vielen Punkten aus Erfahrung nur Recht geben. Leider ist es in mir bekannten Verlagen genau so. Würde mich freuen, wenn Verlagsmanager, welche Onlineprojekte nur freigeben, wenn alle Features und die gesamte Website für die nächsten 10 Jahre bekannt sind, mal einen Account bei Facebook lösen.

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