Geschäftsmodell-Entwicklung: Innovation, Inspiration oder Infarkt?

Innovationen sind mehr als gute Ideen. Sie müssen sich als komplexe Geschäftsmodelle bewähren. Geschäftsmodell-Entwicklung bedarf heute fortwährender Hinterfragung und Nachbesserung. Jedes existierende Geschäftsmodell ist ein Prototyp des Folgenden. Eine fragile Balance zwischen Dynamik und Kontinuität.*

Was unterscheidet einen sehr erfolgreichen Verlag von einem weniger erfolgreichen? Ein erfolgreicher Verlag verfügt in der Regel über bessere Ressourcen, um ein Produkt wirksamer zu vermarkten. Mit anderen Worten: ein gutes Produkt garantiert noch keinen Erfolg im Markt. Wirtschaftlicher Erfolg stellt sich ein, wenn alle Komponenten des Geschäftsmodells, in dessen Rahmen ein Produkt entsteht und verkauft wird, wie Zahnräder ineinander greifen.

Ein Beispiel: Epaper. Jahrzehntelang haben sich Verlage mit dem Thema Epaper befasst und diverse technische Lösungen umgesetzt. Die Produktidee an sich war einleuchtend: Wahlweise kann der Nutzer Zeitung oder Zeitschrift am Bildschirm oder in gedruckter Form konsumieren. Die digitale Variante bietet zusätzliche Funktionalität oder sogar Zusatzmaterial. Klingt auf den ersten Blick nützlich. Damit ist ein Kriterium für funktionierende Geschäftsmodelle erfüllt – allerdings nur auf den ersten, oberflächlichen Blick. Denn keines der Epaper-Projekte, von denen ich in den letzten 15 Jahren je gehört habe, war wirklich wirtschaftlich erfolgreich. Die Leser interessierten sich nicht für die meist sperrigen technischen Lösungen, außerdem genügten diese Lösungen häufig nicht mobilen Arbeitssituationen, da Dateigrößen mächtig waren und Bildschirmdarstellungen auf dem Notebook unsäglich.

Dann kamen Apps. Nicht, dass Apps etwas wirklich Neues waren. Vor den Apps gab es Widgets – ebenfalls Applikationen, die Inhalte im Push-Verfahren auf Client-Computer in eigene Benutzeroberflächen zauberten. Neu an Apps war die Tatsache, dass es attraktive Endgeräte gab, die ein User-Potenzial garantierten. Neu war, dass Apple mit eigenem Store für einen zentralen Vertrieb der Apps sorgte. Neu war, dass diverse technische Umsetzungen rund um Installation, Bezahlsystem oder digitales Rechtemanagement weitgehend standardisiert und die damit einhergehenden Benutzungshürden eliminiert waren. Neu war, dass Apps trendig waren und damit eine neue Nutzungsqualität erhielten.

Inspiration ist nicht der einzige Impulsgeber

Zurück zu den Geschäftsmodellen und seinen Zahnrädern – diese umfassen im Wesentlichen (siehe hierzu auch die Buchbesprechung „Business Model Generation“)

  • Das Nutzungsversprechen
  • Eine Beschreibung der Hauptaktivitäten im Rahmen dieses Modells
  • Die Definition der adressierten Kundensegmente
  • Beschreibung der Art des Kundenbeziehungsmanagements
  • Einen Überblick über benötigte Ressourcen
  • Die wichtigsten Partnerschaften
  • Eine Reflexion der Kostenstruktur
  • Prognosen über die wichtigsten Vertriebskanäle
  • Eine Beschreibung des Erlösmodells

Ich vernehme häufig hinter der Bitte nach Auskunft über neue, funktionierende Geschäftsmodelle lediglich die Frage nach neuen Produktideen, während die weiteren Elemente, wie beispielsweise die Frage nach der Optimierung des Vertriebsweges (Epaper), außen vorgelassen werden. Auch Fragen nach Partnerschaften stellen sich ggf. anders als bisher. Wenn man digitale Produkte herstellt, hat man es mit Software-Anbietern, Programmierern oder Service-Unternehmen im Bereich der digitalen Auslieferung zu tun. In dieser Infrastruktur können sich vorteilhafte Potenziale durch Outsourcing oder Partnerschaften entwickeln. Oder Ressourcen: Verfügt man über das richtige Know-how und über Mitarbeiter an der richtigen Stelle?

Eine Punkt-für-Punkt Hinterfragung des Geschäftsmodell-Entwurfs ist eine wichtige operative Grundübung, die so oft wiederholt wird, bis man die Variante eines Modells entwickelt hat, in der sich Ressourcen, Synergien, Risiken und Chancen am erfolgversprechendsten abwägen lassen. Sobald sich in einem Themenbereich eine Variante herauskristallisiert, erarbeitet man eine komplette neue Variante des Geschäftsmodells. So lassen sich Stärken und Schwächen, Potenziale und Risiken systematisch analysieren.

Keine Frage: Inspiration ist ein wichtiger Treiber von Innovation. Aber die Beschäftigung mit guten Ideen allein bringt kein Geschäftsmodell an den Start. Die Erneuerung eines Geschäftsmodells kann auch aus anderen Impulsen entstehen. E-Books beispielsweise wurden schlagartig populär, als sich die Endgeräte zum Lesen elektronischer Bücher verändert haben und sich die Auslieferung an den Endkunden deutlich vereinfachte und auf Initiative einiger großer Technologie-Unternehmen zu einem gewissen Grad standardisierte. Damit entwickelte sich ein Kundensegment, das noch nicht von allen Verlagen gleichermaßen bedient wird und ein neues Potenzial für inkrementellen Umsatz darstellt: Käufer von Ebooks sind häufig Vielkäufer, die aufgrund günstigerer Preise zusätzliche Titel einkaufen.

Ein weiteres Beispiel: Die zunehmende E-Kommerzialisierung bietet ein enormes Potenzial für neue Formen direkter Kundenbindung: Das Betreiben eigener Online-Shops mit Community-Funktionen, das Anlegen von Kundendatenbanken, das Entwickeln von Kunden-Communities etc. Wozu auch? Eben diese Frage stellt sich nun heute. Denn will man heute E-Produkte vermarkten, hat man gleich bessere Karten mit ordentlichen eigenen Datenbanken im Rücken und eingeübten Kundenbeziehungsmanagement.

Prototyp Geschäftsmodell?

Ein Geschäftsmodell funktioniert optimal, wenn alle seine Komponenten aufeinander abgestimmt sind. Dies verlangt Überprüfung, Modell-Überarbeitung und erneute Überprüfung – eben nach einem iterativen Prozess, der immer neue Prototypen hervorbringt. Innovation basiert zu einem guten Teil darauf. Agile Methodik, zu der das so genannte Prototyping gehört, ist ein Grundprinzip in der Technologie-Entwicklung. Und Technologie treibt uns, die Konsumenten, im hohen Tempo zu neuen Bedürfnissen. Um nicht dem Innovationsinfarkt zu erliegen, gewähren längerfristige Standardisierungen Anbietern wie Konsumenten eine gewisse Kontinuität. Diese betreffen nicht nur Technik, sondern auch Erlösmodelle und Produkte.

Brand neu? Eher selten.

Ähnlich wie die verschiedenen Stadien des Web 1.0, 2.0 und bereits 3.0 hochgezählt werden, lassen sich auch Erlösmodelle, Partnerschaftsmodelle, technische Standards in ihren Entwicklungszyklen und temporären Erscheinungsformen begreifen. Wenige Modelle sind brandneu. XML beispielsweise ist ein Thema, das bereits seit fast 20 Jahren kursiert, ähnlich verhält es sich mit den meisten digitalen Angebotsarten. Ausprägungen und Standardisierungen erfahren regelmäßige Updates, die grundlegenden Ideen jedoch zeigen Langlebigkeit und Kontinuität.

Die Tabelle „Digitale Angebotsformen, Erlösmodelle und Erfolgsfaktoren“ gewährt einen Überblick über die wichtigsten Grundmuster digitaler Geschäftsmodelle. Vier übergeordnete digitale Angebotsformen werden hier unterschieden nach

  • Werbung = Anzeigen, Content-Integrationen
  • Lead-Generierung, Affiliates/Revenue Share
  • Leserumsatz: Abomodelle (Paid Content), Community
  • Ecommerce

Die beschriebenen Modelle sind im Sinne einer Geschäftsmodell-Entwicklung nicht isoliert zu betrachten. So bietet es sich beispielsweise im Rahmen des  Geschäftsmodells Lead-Generierung an, die Angebotsformen RealWorld-Event (Seminare, Kongresse, Messen) und Dialogmarketing zu ergänzen.

Weiterführende Modelle, Ergänzungen oder Modifikationen sind Sache iterativer Geschäftsmodellentwicklung. Den Startpunkt bilden jedoch

  • relevante, differenzierte digitale Angebote
  • skalierbare und intelligente IT-Infrastruktur
  • und kreative, flexible Mitarbeiter

*Dieser Artikel erschien in gekürzter Fassung im buchreport.spezial Herstellung & Verlagsmanagement.

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