Vortrag AKEP Jahrestagung 2011: Durchstarten oder Crashkurs – auf dem Weg zum medial diversifizierten Verlag

Crashkurs hat einerseits die Wortbedeutung Intensiv- oder Schnell-Kurs, andererseits steht es auch für Kollisionskurs. Sich schnell und flexibel im Unternehmen auf Veränderungen einstellen zu können, setzt Change-Routine voraus. Nur die wenigsten print-fokussierten Medienhäuser haben – im Gegensatz zu den meisten Technologie-Unternehmen – eine Kultur des Wandels etabliert. In solchen von langjährigen Traditionen geprägten Umgebungen sind Veränderungen nicht ohne innere und äußere Konflikte denkbar. Veränderungen erzeugen Unbehagen, Unsicherheiten, Reibungen, Trauer. Das ist unbequem und kann sich sogar zu existenziellen Risiken hochschaukeln. Aber Veränderungen können auch einen Spirit des Aufbruchs und neuer Motivation erzeugen. Und um die Bewältigung dieser Gratwanderung soll es im Folgenden gehen.

Über Change-Management lässt sich eine Menge Literatur lesen. Legionen von Beratern stehen in den Startlöchern, wenn es um so genannte „Change-Management-Projekte“ geht. Aber allein dieser Terminus birgt bereits ein Missverständnis. So formulierte Peter Gerdemann in seinem Vortrag über die Change-Prozesse bei IBM anlässlich des diesjährigen Kongresses der Deutschen Fachpresse: „Veränderungen haben keinen definierten Endpunkt.“ Veränderungen, die zum Ziel haben müssen, neue Geschäftsmodelle und neue Medienprodukte hervorzubringen, von denen wir heute noch nicht einmal eine absolut klare Vorstellung haben, haben eine Komponente der Unbestimmtheit hinsichtlich ihrer Laufzeit und Ergebnisse.

Unterschiede zwischen einem traditionell operierenden Verlagshaus und einem medial diversifizierten

Ich möchte versuchen, die wichtigsten Unterschiede zwischen einem traditionell operierenden Verlagshaus und einem medial diversifizierten auf einfache Art und keineswegs vollständig gegenüberzustellen:

  • Während Verlage traditionell eine begrenzte Zahl von Geschäftsmodellen gepflegt haben, wird es in Zukunft eine unbestimmte Zahl mit bislang nicht klar umrissenen Ausprägungen geben. Dass diese Geschäftsmodelle immer auf Content basieren, ist weder notwendig oder gar gesichert.
  • Gelernte Prozesse zählen immer weniger – so jedenfalls das Empfinden vieler verunsicherter Mitarbeiter. Stattdessen muss eine permanente Lernkultur etabliert werden.
  • Auch auf der Projektebene verändert sich einiges. Eine Applikationsentwicklung beispielsweise ist ebenfalls nicht unbedingt ein abgeschlossener Prozess. Stattdessen werden Releases – Zwischenstadien – gelauncht, und mit jedem Release wird Funktionalität hinzugefügt oder verbessert.
  • Während Zuständigkeiten traditionell in definierten Bahnen verliefen, gibt es inzwischen eine Reihe sich überschneidender, nicht vollständig klar umrissene Arbeitsfelder, zum Beispiel das Engagement in sozialen Medien in Redaktion und Marketing. Digitale Produkte und Medien stellen andere Anforderungen an Entscheidungsspielräume, Geschwindigkeit und Dynamik.
Anforderungen an Geschwindigkeit und Dynamik

Elektronische Workflows zeichnen sich durch höhere Dynamik aus. Sie sind in der Regel schneller, oft sind sie auch komplexer und beziehen mehr Menschen in einen Kommunikationsprozess ein. Elektronische Produkte entwickeln sich rasant mit neuen Technologien und Mediennutzungsvorlieben der User weiter. Das zieht häufigen Modifikationsbedarf nach sich. Aufgrund dieser Faktoren passen beispielsweise neue Redaktionsaufgaben nicht mehr unbedingt in das Schema traditioneller Kommunikations- und Abstimmungsprozeduren.

Am Horizont des Stellenmarktes tauchen alle möglichen neuen Job-Profile auf, die dann in den Verlagshäusern vermengt werden mit traditionellen Profilen. Diese Profile beginnen häufig mit den Worten: „Exzellenter Hochschulabschluss und erste Berufserfahrungen…“ Nach dem Motto: Wir brauchen frisches Blut, aber zu teuer darf es nicht werden. Da gibt es natürlich auch Ausnahmen (SEO Spezialisten verdienen inzwischen fast soviel wie Verlagsleiter) – doch generell verfestigt sich in meiner Wahrnehmung das Bild, dass hier Kompetenzinseln geschaffen werden, während die Frage, wie man die bestehenden Rollen zügig umbauen kann, um sich für die Zukunft aufzustellen, zweitrangig behandelt wird.

Offene Frage: Einbettung neuer Arbeitsfelder in die Organisation

Und somit sind wir sehr schnell wieder an einer der immer wiederkehrenden Fragen angelangt: Wie soll eine optimale Teamaufstellung für digitale und traditionelle Geschäftsmodelle vonstattengehen?

Ich möchte Ihnen hier kurz ein Schema vorstellen, das ich dem Buchtitel: „Business Model Generation“ entnommen habe. Hier wird eine Matrix gezeigt, die eine grobe Orientierung für die Entscheidung einer optimalen Organisation bietet. Die rosa Flächen repräsentieren die sogenannte Business Model Canvas, sprich das Geschäftsmodell, das wiederum aus 9 verschiedenen Komponenten besteht, auf die ich im Weiteren noch eingehen werde.

Wenn diese Komponenten zweier Geschäftsmodelle im Wesentlichen harmonieren, wenn gleichzeitig das Potenzial für Synergien zwischen den Geschäftsfeldern hoch ist und wenn außerdem das Potenzial für Konflikte niedrig zu bewerten ist, spricht dies für eine weitgehende Integration der Organisation – hier symbolisiert durch die größere rote Überlappung.

Autonomie sieht zwar ebenfalls eine Teilintegration vor, aber bei weitem vorsichtiger. Diese wird empfohlen, wenn das Synergiepotenzial nicht sehr ausgeprägt ist. Kristallisiert sich hingegen das Konfliktpotenzial als dominant heraus, wird eine komplette Separation empfohlen. Diese Empfehlungen basieren auf Einschätzung und sind nicht als exakte Wissenschaft zu betrachten. Die individuellen Schlussfolgerungen müssen nach eingehender Diskussion und Betrachtung gezogen werden.

Denken wir einen Augenblick über Vor- und Nachteile dieser Strukturen nach. Wie eben bereits ausgeführt, haben elektronische Workflows eine andere Qualität, die nicht unbedingt zu traditionellen Prozessen passen. Im Wege stehen häufig für die Belange digitalen Publizierens dysfunktionale Organisationen oder Hierarchien, aber auch mangelnde Kompetenz im Bereich der digitalen Medien oder Wissenslücken.

Eine Separation hingegen kann Synergien geradezu blockieren. Hier geht es nicht nur um höhere Kosten für Overhead und Management, auch werden die Mitarbeiter in traditionellen Geschäftsfeldern außen vor gehalten und nicht weiter entwickelt, oder die Produktlinien greifen unter Umständen nicht ineinander. Die Vorteile der Separation liegen aber auch auf der Hand: Dynamik entfaltet sich eher, Erfolge sind messbarer und das Kerngeschäft wird nicht gestört.

Beispiel

Stellen Sie sich eine Print-Fachzeitschrift und ein Online-Lieferantenverzeichnis, das Erlöse aus Listungen und Whitepapers etc. generiert, unter einem Markendach vor.

Die Value Proposition ist nur bis zu einem gewissen Grad identisch (Orientierung über Dienstleister, Produkte und Lieferanten der Branche), wobei die Nutzungssituation völlig unterschiedlich ist. Im Internet wird gezielt gesucht, das Print-Medium verschafft eine Momentaufnahme über Neuerungen. Die Kernaktivitäten sind unterschiedlich. Die Schlüsselpartner der Onliner sind andere, sofern es sich um Dienstleister oder Kooperationen handelt. Die Hauptressourcen sind eher unterschiedlich, da der Online-Bereich mit Contentmanagern und weniger mit Fachjournalisten arbeitet.

Im Weiteren werden Kostenstruktur, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, Kanäle und Erlösströme betrachtet. Endergebnis: tendenziell mehr Unterschiede als Ähnlichkeiten.

Ein Blick auf die Synergien: Hier liegen Potenziale in einer eng verzahnten Markenführung, in der Nutzung der Autorenkontakte der Zeitschriften, um den Online-Auftritt weiter aufzuwerten, im Fachwissen der Redaktion und in der Infrastruktur wie beispielsweise der Zeitschriften-Abonnentendatenbank, die sich für anderweitige Marketingzwecke nutzen ließe.

Das Potenzial für Konflikte andererseits ist auch nicht Ohne: Hier geht es um die Konkurrenz zwischen Print-Anzeigenverkauf und Online-Vermarktung, es geht um Mitarbeiter, die mit unterschiedlichem Selbstverständnis für die Marke arbeiten, im Bereich der Organisation kollidieren ggf. Bedürfnisse und möglicherweise verzerrt das neue Geschäftsfeld die Profitabilität des Print-Geschäfts.

Was tun? Verlage haben gerade in der Gegenüberstellung der Synergie- und Konfliktpotenziale eine schwierige Fragestellung zu lösen. Der Schlüssel zu dieser Lösung kann nur in den Menschen im Unternehmen liegen, um dann – in diesem Fall – den gesündesten Mittelweg zu beschreiten, die Autonomie-Variante.

Kenne Deine Mitarbeiter!

„Kenne Deine Mitarbeiter“ will nur eines sagen: Veränderungsprozesse setzen die intensive Auseinandersetzung mit Menschen voraus. Schauen wir uns doch mal die Befindlichkeiten eines Teams genauer an.

Dazu empfehle ich ein relativ altbewährtes Tool, die so genannte Empathie-Karte (Quelle). Sie lässt sich beispielsweise einsetzen, um sich Kunden- oder Zielgruppen zu erschließen. Hier verwende ich sie nun einfach, um mir das Denken und Fühlen verschiedener recht typischer Mitarbeiter bewusst zu machen.

Wie funktioniert diese Karte? Sie ist in verschiedene Felder unterteilt, die mehr oder weniger sauber segmentiert bestimmte Fragen repräsentieren. Die Antworten zu den Fragen lassen die imaginäre Person aus verschiedenen Blickwinkeln in Erscheinung treten, und zwar fast besser als dies ein Mitarbeiterbewertungsbogen vermag.

Die Fragen lassen sich den Segmenten nicht immer sauber zuordnen, aber auch dies ist keine Wissenschaft, sondern nur ein Tool, das unseren Gedanken auf die Sprünge helfen soll.

Werfen wir also einen ersten Blick auf Gerhard, Cheflektor, 42 Jahre… Gerhard leidet an den Veränderungen, gleichzeitig findet er aber die Entwicklungen im Ebook-Bereich spannend. Er weiß, dass er hinzulernen muss, um im Epublishing Fuß zu fassen, aber er hat Selbstzweifel und ihm fehlt der Drive.

Berthold dagegen ist bereits in einer anderen Lebensphase, die ihn eigentlich innerlich schon fast mit dem Job abschließen lässt. Er macht aber eigentlich seinen Job gern, nur fühlt er sich sozial zunehmend isoliert und nicht mehr ernst genommen. Er befürchtet Statusverlust.

Margit ist etwas älter als Gerhard, aber im Vergleich viel aufgeschlossener. Allerdings fühlt sie sich als Quereinsteigerin unsicher und es mangelt ein wenig an Selbstbewusstsein.

Kevin, digital Native, ist als der jüngste Neuzugang voller Tatendrang. Er schwankt zwischen leicht überheblicher Besserwisserei und Begeisterung.

Wir alle kennen diese Leute. Und wenn wir uns erst einmal klarmachen, was in ihnen vorgeht, wundern wir uns auch nicht mehr über die vielen, zum Teil überraschenden Widerstände, die sich aufbauen können, wenn Veränderungen in der Luft liegen. Individuelle Einstellungen prägen das Arbeitsklima im Team. Ängste verstärken Aggressionen und Abwehrhaltungen

Aber Sicherheit schafft noch keine Motivation zur Veränderung. Veränderungsbereitschaft setzt Erfahrung mit Veränderung und Change-Routine voraus (siehe folgendes Bild).

Das Lernzonenmodell erläutert relativ einfach, wie wichtig es ist, Menschen zu fordern und auch unbequemen, verunsichernden Situationen auszusetzen, um Lernprozesse zu initiieren. Dabei muss man den schmalen Grat zwischen förderlichem Stress und Panik, die sich beispielsweise in Versagensängsten oder Burn-out manifestieren kann, genau im Auge behalten. Folgendes ist zu beachten:

  • Stress: einschätzen und dosieren
  • Hilfestellungen im ALLTAG geben (Coaching, Mentoring, Feedback-Gespräche, Team-Gespräche)
  • Fehler zulassen, aber Ursachen angehen
  • Konsequente Führung
  • Konkrete Ziele immer wieder verdeutlichen
  • Wiederholte Status-quo-Ermittlung
Aufwärmen statt warm anziehen

Eine Vorgehensweise, mit der ich selbst wiederholt sehr gute Erfahrungen gemacht habe, bezeichne ich immer als Aufwärmprojekte. Ich habe bereits in diesem Blog einmal ein Fallbeispiel dokumentiert. Was zeichnet ein „Aufwärmprojekt“ aus?

  • Überschaubarkeit im Hinblick auf Ergebnis und zeitlichem Horizont
  • Die Produktbetreuung nach dem Launch oder der Fertigstellung sollte ein kontinuierliches Team-Engagement in einem ebenfalls überschaubaren Aufwand erfordern.
  • Die Entwicklungschancen für die Teammitglieder müssen deutlich werden
  • Es sollte ein Ansprechpartner/Coach für fachliche Unterstützung dem Team zur Verfügung stehen.
  • Das Projektteam sollte sich selbst organisieren und ggf. interessierte Kollegen aufnehmen können. Hierzu sollte der fachliche Ansprechpartner ggf. Hilfestellungen und Anregungen bieten.
  • Das Projektteam sollte sich möglichst aus motivierten Freiwilligen zusammensetzen.
  • Das Projektteam sollte angehalten werden, Zwischenreviews während des Projekts anzusetzen, bei denen auch die Zusammenarbeit im Team bewertet wird.
Zwischenreviews

Die erwähnten Zwischen- oder Projektreviews sollten möglichst ritualisiert, in einem festen Zeitrahmen und mit einer klaren Struktur durchgeführt werden, damit sie nicht zu einem Plauderstündchen mutieren. Dazu kann beispielsweise ein immergleicher Fragenkatalog abgearbeitet werden, und zwar in einem festen Zeitrahmen, der von einem durchsetzungsstarken Moderator überwacht wird.

Während solcher Start-up-Phasen herrscht in der Regel nicht nur Sonnenschein. Ganz im Gegenteil gibt es permanent Ups and Downs. Hier nun eine kleine Auswahl der häufigsten Themen.

Konfliktherde in Veränderungssituationen
  • Problem: Ein besonderer Brennpunkt ist die Kommunikation zwischen dem technischen Team und Redaktion/Lektorat bzw. Marketing, also eher technik-fremden Abteilungen. Es geht aber nicht nur um das Problem, dass technische Zusammenhänge nicht gleichermaßen verstanden werden, sondern es geht auch darum, dass Techniker keine Produktentwickler sind. Ein Redakteur oder Lektor kann nur eine Vorstellung davon vermitteln, was eine Applikation lösen sollte, er kann aber keine Benutzeroberfläche briefen, geschweige denn testen. Folge: beide Seiten überfordern sich ständig gegenseitig.
    Lösung: Dieses Kompetenzvakuum kann und muss ausgefüllt werden von einem Projektmanager, der genau für diese Vermittlungsaufgabe ausgebildet wurde. Ganz brandneu ist die Herausforderung nämlich nicht. In jeder Industrie gibt es diese Probleme, sobald es an die Entwicklung spezifischer Applikationen geht.
  • Problem: Das elende Pflichtenheft. Monatelang muss man eine mögliche Applikation imaginieren und wird angehalten, Funktionalitäten genau zu definieren. Wäre vielleicht auch keine Problem, würden nicht noch diverse Kollegen auch noch eine Meinung zu diesem Thema formulieren. Resultat: Lange Briefings und wenn dann die fertige Programmierung präsentiert wird, fehlt doch wieder einiges.
    Lösung: Auch diese Herausforderung ist nichts Verlagsspezifisches, und es wurden schon vor langer Zeit Projektmanagement-Methoden entwickelt, um diesem Problem zu begegnen. Ohne dies nun zu weit ausführen zu wollen, zwei Tipps: Reduzieren Sie das Projekt auf das Wesentliche und segmentieren Sie es danach in noch kleinere Bausteine, die eine Konzeptnachbesserung noch während der Entwicklung erlauben. Egal ob es sich um ein Software-Produkt oder um interne Umstrukturierungen handelt. Erst in der Kommunikation über vorliegende Prototypen – ob Produkt oder Idee – stellen sich wesentliche Verbesserungen ein. Mehr dazu finden Sie in diesem Beitrag in diesem Blog.
  • Problem: Unsicherheit und das Gefühl der fachlichen oder zeitlichen Überforderung führen zu negativen Einstellungen gegenüber Innovationen. „Wann soll ich das auch noch erledigen“, „das hat doch nichts mehr mit Qualität zu tun“, „das ist nicht der Job, für den ich hier antrat…“ – das alles sind Killerphrasen, die grundsätzlich mal eine negative Einstellung transportieren und über deren Substanz man geteilter Meinung sein kann. Ernst muss man jedoch die Signale nehmen, die mit solchen Äußerungen gesendet werden.
    Lösung:
    Ich kann an dieser Stelle nur wieder zurück kommen auf die vorgestellte Vorgehensweise, Aufwärm-Projekte zu starten und dabei die folgenden Regeln zu beachten.
    – Innovationsfreudiges, offenes Kern-Projekt-Team identifizieren und engagieren
    – Projektreviews nach fixem Schema durchführen
    – Zögernde Mitarbeiter ermutigen, aber nicht überfordern (Aufwärmprojekte)
    – Zielsetzungen der Strategie deutlich kommunizieren
    – Entscheidungsspielräume für engagierte Mitarbeiter einräumen (ggf. in Organisation abbilden)
    – Unwillige Mitarbeiter am Anfang nicht involvieren
  • Problem: Alle sind willig und engagiert. Aber: zu viele Meetings, zu viel läuft schief, zu wenig Erfolg. Das ist häufig das Resultat, wenn das Team seinen Fokus nicht richtig setzen kann. Die Ursachen sind häufg, dass Mitarbeiter nicht genau wissen, welchen Verantwortungsbereich sie genau auszufüllen haben, wenn es um digitale Produkte geht, und infolgedessen den Bogen überspannen oder Wesentliches ignorieren. Typisch in solchen Fällen: Die Redaktion, der Verkauf oder das Management mischt sich in technische Fragen ein.
    Lösung: So bürokratisch das nun sein mag: Aber bestimmte Dinge muss man regeln wie ein Buchhalter. Dazu gehört die Dokumentation von Workflows – vor allem in Zeiten der Veränderung. Das ist zwar arbeitsaufwändig, aber die Diskussionen lohnen sich. Danach sehen die Kollegen klarer, fühlen sich sicherer und können gezielt nachhaken, wenn sie sich einer Aufgabe nicht gewachsen sehen. Mit schriftlichen Workflow-Beschreibungen kommen viele Diskussionen von der emotionalen Schiene wieder auf die Sachebene. Gleichzeitig hat man die Chance, blinde Flecke zu identifizieren.

In diesem Zusammenhang ist allerdings auch Überblick gefragt. Es ist wichtig, Führungskräfte an Bord zu haben, die vorhandene und fehlende Skillsets einschätzen und sauber trennen und strukturieren können.

Den Video-Mitschnitt des Vortrags finden Sie hier.

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