Innovatoren auf der Bremse oder „in den 90ern war alles besser“

Mir sind in den letzten Jahren immer wieder Kollegen begegnet, die als ehemalige Vordenker und –kämpfer für digitale Geschäftsmodelle in ihren Verlagen allmählich diese unangenehme Attitüde der Entrechteten und Übergangenen an den Tag legen. Man nimmt ihnen Kontrollbefugnisse, beschneidet Kompetenzen und macht ihnen neuerdings Vorschriften. Der sorgfältig gehegte und durchlittene halbprivate Abenteuerspielplatz der „Internetverantwortlichen“ und „Webmaster“ wird zu einer öffentlichen Veranstaltung. Jetzt aber gerne mal ein Blick zurück in die „gute alte Zeit“

Ende der 90er waren Tattoos furchtbar angesagt – an der Wade, auf dem Bauch oder auf anderen freigelegten Körperteilen, die es zu bewundern galt, wenn der niedrige Hosenbund den Blick auf den String-Tanga freigab. Dazu noch irgendein Dot-Com-Job, der einen Begriffe wie Burnrate, Businessplan oder IPO nur so raussprudeln ließ, und man war Avantgarde. Da war ich so um die 35 und kam mir in dem Start-up, in dem ich zu der Zeit gastierte, vor wie die Mutter der Kompanie. Der Spirit der Zeit war jedenfalls großartig übertrieben und so narzisstisch wie das Zeitgeistgedöns der späten 80er.

Dann passierte eine Menge unschöner Dinge…

Business-Pläne wurden wieder mit realen Zahlen gefüttert, Investitionen ins Digitalgeschäft zurückgefahren und viele der Jungs und Mädels mit den schwer angesagten Tatoos mussten solide Jobs in soliden Unternehmungen erledigen, wo sie mit ungebrochenem visionären Elan in personell zusammengestauchten Internet-Abteilungen versuchten, die eine oder andere Innovation anzuschieben, und dies häufig hinsichtlich Budget, Akzeptanz und strategischer Weitsicht unter höchst erschwerten Bedingungen.

Ende gut, alles gut?

Viele der Visionen der späten 90er Jahre haben sich inzwischen zu etablierten Unternehmungen und Geschäftsmodellen gewandelt; Investitionen in Technik und Know-how sind bei weitem planbarer und skalierbarer als in der Dot-com-Frühzeit. Dinge, an denen man sich in der Rolle des einsamen Innovators jahrelang aufgerieben hat, sind Routine geworden.
Das macht sich auch in den Fach- und Buch-Medienhäusern bemerkbar: Leute mit fundiertem E-Know-how werden reingeholt, Organisationen verändert und Geschäftsmodellentwicklung professionalisiert. Die technischen Infrastrukturen werden überprüft und erneuert. Prozesse angepasst.

Und was passiert jetzt?

Der Graben zwischen Online-Teams und traditionellen Teams offenbart fehlende Informationsflüsse, verkorkste technische Plattformen, die dem Stadium des Provisoriums eigentlich nie entwuchsen, aber dafür über Jahre eigenwillig im Rahmen irgendwelcher obskuren Projekt-Budgets ausgebaut wurden, und nicht zuletzt ehemals innovative Mitarbeiter, die plötzlich nichts Besseres zu tun haben, als gegen Neues zu mauern. Muss man sich also plötzlich von Leuten, die sich vor ein paar Jahren noch als Speerspitze der Digitalwirtschaft sahen, anhören, dass Facebook ja ganz furchtbar sei – wegen dem Datenschutz und so. Und jetzt dann ein neues System? Ach das habe man ja schon vor Jahren angemahnt, aber da habe es ja niemanden interessiert. Und nun kommen so grüne Kollegen aus irgendeinem Praktikum geradewegs ins Projekt-Management, und die Geschäftsführung liest ihnen jeden Wunsch von den Lippen.

Einzelkämpfer sind Gift für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Das schmerzt. Es ist allerdings genau diese Prägung als Einzelkämpfer oder isoliertes Team in einer „artfremden“ Umgebung, die für Vertrauenseinbußen im restlichen Unternehmen sorgt. Man hat sich darin eingerichtet und sogar ein positives Selbstbild aus den gängigen Klischees in der Abgrenzung von Vorreitern und ewig Gestrigen gezogen. In dieser Position gibt es einiges zu verteidigen, während „die anderen“ diese Einigelung als mangelnde Kooperationsbereitschaft interpretieren.
Dass man es sich irgendwo einrichtet, ist eine gewöhnliche Alterserscheinung, die ganz genauso digital Natives erwischen kann und letztlich eine Frage der Persönlichkeit ist. Für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist es Gift – vor allem, wenn ganze Abteilungen davon betroffen sind. Eine Reorganisation kann den Knoten vorübergehend lockern, wird aber das grundlegende Problem nicht langfristig lösen. Eine umfassende Strategie zur Sicherung der Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter muss auf den Weg gebracht werden. Dies beginnt mit den Qualifikationskriterien bei Einstellungen, kann regelmäßige Jobrotationen implizieren, die Pflege einer Kultur des Austausches zwischen den Mitarbeitern oder auch ein Outsourcing von Kompetenzen, die kurzen Innovationszyklen ausgesetzt sind.

Ein Gedanke zu „Innovatoren auf der Bremse oder „in den 90ern war alles besser“

  1. fritz

    Ja, schon. Das Alleinstellungsmerkmal der Digerati wird zum Problem für Unternehmen, und man muss aufeinander zugehen. Ich sehe das Hauptproblem der ausgebliebenen Synergieeffekte durchaus im Beharrungsvermögen des typischen Unternehmensrumpfes, der sich in die Informationszeit nur soweit hineingewagt hat, wie es nötig war um Basic Outlook Skills zu akquirieren. Das wird aber nicht genügen, wenn es zwar nach wie vor um „Geld verdienen mit Content“ geht, die Geschäftsmodelle aber immer weniger aus dem 20sten importierbar sind, ohne durch den Brückenzoll am Digital Divide jede Profitabilität zu verlieren.
    tl;dr ich glaube, der Schulungsbedarf ist in unseren Unternehmen extrem hoch.

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