Veränderungen leben oder einfach nur „betroffen sein“?

Organisationen bilden sich aus Individuen. Und diese Individuen sind im Allgemeinen eigentlich nicht besonders scharf auf Veränderungen. Menschen suchen Stabilität, Sicherheit, Vorhersehbarkeit. Veränderungen schaffen das Gegenteil davon. Sie stürzen diejenigen, die mit Veränderungen umgehen müssen, in mitunter tiefgreifende Krisen.

Kein Wunder also, dass Psychologen alle Hände voll zu tun haben, Burn-outs und diverse andere Diagnosen boomen, während  neue Krisen-Bewältigungs-Therapien erfunden werden, etwa die Akzeptanz- und Commitment– oder die Weisheitstherapie.

Wenn man sich näher damit beschäftigt, stößt man relativ schnell auf Alltagseinsichten, die uns irgendwie bereits bekannt vorkommen. Auch Sätze wie: „Mit jedem Ende eröffnet sich ein neuer Anfang“ oder auch „Mit diesen Maßnahmen wollen wir Synergien schaffen“ schwirren als vermeintliche Worthülsen, mit denen Veränderungsmaßnahmen gerne intoniert werden, an uns vorbei. Dabei können sie aufrichtig gemeint sein. Allerdings spielt sich in diesem Moment vor den Betroffenen innerlich ein ganz anderes – eher bedrohliches – Szenario ab – die Komponenten: Angst, Verunsicherung, Wahrnehmung mangelnder Wertschätzung, Wut, Trauer…

Das lässt sich nicht verhindern; ich habe das selbst schon ein paarmal erlebt, als Verantwortliche ebenso wie als selbst Betroffene. Kurios erscheint, dass auch Menschen diesen Emotionsmix durchleben, die sich selbst an vorderster Front der Veränderungstreiber sehen. Geschieht etwas Unvorhergesehenes, nicht Einkalkuliertes, vielleicht nur Unbequemes oder möglicherweise nicht Überschaubares, kann die Reaktion unter Umständen sogar heftiger ausfallen, als bei jemandem, den man als beständigen, passiven Aussitzer bezeichnen würde, der jedoch Ruhe bewahrt.

Idealerweise sollten in der Zeit nach der Konfrontation mit den Veränderungsmaßnahmen klärende Gespräche stattfinden, die dem Team helfen, einzuordnen, was diese Veränderung für jeden Einzelnen genau bedeutet. Aber das ist schön gedachte Theorie: Häufig gibt es in dieser Phase noch viele Unbekannte. Zwar beginnt jedes Veränderungsszenario im Unternehmen mit Entscheidungen, die auf Erfahrungen, Analysen und Annahmen für die Zukunft beruhen. Was dieses Szenario aber nun genau für jeden einzelnen Prozess, für jede Schnittstelle und für jeden Verantwortungsbereich innerhalb des Unternehmens bedeutet, muss sich in der neuen Ordnung erweisen und selbst vom Team erarbeitet und ausgestaltet werden.

Ein Teil des Teams erwacht relativ schnell aus dem ersten Schockzustand und arbeitet aktiv mit: Man identifiziert Ziele, erkennt persönliche Chancen und weitergehende Optimierungsmöglichkeiten für das Unternehmen. Dieser Teil repräsentiert allerdings eine Minderheit – und diese Minderheit stellt die wichtigsten Mitarbeiter in dieser ersten Umsetzungsphase. Die Mehrheit jedoch hält still. Wartet ab. Beschäftigt sich mit vielen Fragen: „Wo stehe ich? Was bringt die Zukunft? Warum tut man uns das an? Wir waren immer loyal – wieso müssen wir die Suppe jetzt auslöffeln, die uns ein unfähiges Management eingeschenkt hat? Wie lange habe ich noch meinen Job? Kann ich die neue Aufgabe überhaupt erfüllen? Wer fragt mich eigentlich, was ICH will? Alles, was ich mir erarbeitet habe, geht den Bach runter? Wieso bin ich in der Hierarchie nach unten gerutscht? Wie soll ich jetzt noch einen neuen Job finden? Was sagen denn die Nachbarn, wenn ich jeden Tag zuhause hocke?“

Selbstverständlich werden diese Fragen auch in der Firma thematisiert. In der Kantine, am Kopierer, im Lift, in der Raucherecke, in kleinen Grüppchen, während der Arbeitszeit. Dabei entstehen die erstaunlichsten Theorien vom Funktionieren und Nicht-Funktionieren des Unternehmens, über Vorgesetzte, Kollegen… was auch immer. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt. Und so manches Intrigenspiel bricht sich Bahn; Solidarität schafft eben neue Loyalitäten zwischen Kollegen.

Das sind Zeiten, in denen man am liebsten zuhause bleibt. Jeder empfindet diese Dynamik als ätzend – egal in welchem Ausmaß man von Veränderungsmaßnahmen betroffen ist. Ein Teufelskreis fortlaufender Demotivation und damit wiederkehrenden Negativ-Feedbacks beginnt, an dem alle in dieser Gruppe beteiligt sind. Hier ist die kollektive Krise. Von denjenigen hervorgerufen, die keine Antworten auf ihre Fragen finden können und die häufig selbst in persönlichen Sackgassen gefangen sind.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass die Antwort auf die Frage, wie sich die Zukunft gestalten mag, nun einmal nicht immer direkt vor einem liegt – und das kommt gar nicht gut. Besser fühlt es sich an, über die Möglichkeiten, die theoretisch vor einem liegen, nachzudenken. Das ist für mich persönlich wie das Lesen eines Reisekatalogs. Bevor ich mich mit den Preisen beschäftige, frage ich mich, wohin ich gerne reisen möchte. Sind diese Befindlichkeiten abgeklopft, schwelge ich noch ein wenig im Angebot. Und schließlich frage ich mich, wie ich diese Reise konkret realisieren kann. Wenn ein Flug nicht drin ist, muss es eben anders gehen. Also Varianten durchgehen. Handlungsspielräume sichten, Möglichkeiten einer schrittweisen Realisierung durchdenken. Mit Freunden und Bekannten die Ideen diskutieren.

In diesem Nachdenken und Abwägen erfahre ich wieder meine eigene Handlungsfähigkeit; das trügerische Gefühl, einer Situation ausgeliefert zu sein, verschwindet. Freunde und Bekannte geben mir positives Feedback und neue Ideen. Mit den Ideen und Gesprächen kommen die konkreten Optionen. Die persönlich empfundene Krise löst sich auf. Dies ist eine sehr stärkende und positive Erfahrung, die ich ohne Krisen nie hätte machen können.

Nicht jedem gelingt es, selbst diesen inneren Abstand zur aktuellen Situation herzustellen, um über neue Ziele und Optionen nachzudenken. Eingeschliffene Denkmuster verbieten dies. Emotionale Blockaden, wie beispielsweise Versagensangst als Ernährer einer Familie, tun sich auf, oder die Wut über ungerechte Behandlung dominiert und macht realistische Selbsteinschätzung unmöglich. Sich diese dominierenden Gefühle und Denkmuster ins Bewusstsein zu rufen, ist ein erster Schritt zur aktiven Auseinandersetzung mit einer Veränderungssituation. Nur wer eingefahrene Muster durchbricht, kann Neues schaffen – dies gilt im Persönlichen genauso wie für Organisationen.

Die oben beschriebene kollektive Krise löst sich irgendwann auf – wenn die Aufgaben neu verteilt sind, jeder seine Rolle in der neuen Organisation gefunden hat und diese auch in gewissem Maß als sinnstiftend akzeptieren kann. Danach passiert etwas Großartiges – das habe ich ebenfalls selbst schon erlebt: Teams werden selbstbewusster, flexibler und leistungsfähiger, wenn sie tiefe Krisen überwunden haben. Das Gleiche gilt für jeden Einzelnen. Und deshalb ist diese Erfahrung eben nicht banal, sondern überlebenswichtig:

Erfolge motivieren uns, aber Krisen machen uns stärker.

Zum Thema Veränderungen am Arbeitsplatz empfehle ich noch diesen Artikel: Arbeitsplatz 2020

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