Placebo-Strategien

Integre Führung ist unabdingbar in Erneuerungsprozessen.

PlaceboDas Unternehmensselbstbild findet sich elegant formuliert auf der Homepage. Die wichtigsten Schlagworte sind auf hübsch gebrandete Tassen gedruckt. Die Kommunikationsabteilung schreibt anspornende Lust-auf-Innovation-Abbinder unter die Medienmitteilungen. Das Management wiederholt in jeder Veranstaltung die wichtigsten Merksätze zur Strategie. Die Bürowände sind verziert mit bunten Graphical-Recordings diverser Strategie-Workshops… Und dann meldet sich wieder ein Mitarbeiter während der Q&A-Session zu Wort und fragt schamlos: „Was haben wir eigentlich für eine Strategie?“

Durchschnaufen. Das sind Momente, in denen man sich als Führungskraft fragt:

  • Sind meine Mitarbeiter unterbelichtet?
  • Habe ich es auf den Ohren?
  • Spreche ich chinesisch?
  • Will der/die mich mobben?
  • Weiss der/die nicht, was Strategie bedeutet?

Ich habe in solchen Momenten immer einschlägige Jagdszenen der Looney Tunes vor Augen. Bugs Bunny & Elmar, Tom & Jerry etc. All diese liebenswert-durchgedrehten Charaktere. Das liegt wohl an meiner frühkindlichen Medienprägung.

Strategie muss konkret sein

Strategie = Ziel + Initiativenkatalog + Organisation+ Kultur + Integrität + Liquidität

Das ist nur scheinexakt. Eigentlich würde Ziel als Definition von Strategie genügen. Allerdings ist eine Strategie, die nicht wahrnehmbar ist, nichts wert, da sie beim Team nicht ankommt, ergo nicht umgesetzt wird. Initiativen, Organisation, Kultur, Integrität, Liquidität sind Bedingungsfaktoren für die Zielerreichung. Wenn Strategie keine Wirkung entfaltet, dann haben diese Bedingungsfaktoren einen Riss ins Strategiegespinst gezogen.

Zurück zum Ausgangsszenario: Wie konkret muss die Strategie nun übersetzt werden, um bei allen Mitarbeitern anzukommen?

Die einfachste Antwort: Eine Strategie kommt spätestens dann bei allen Mitarbeitern an, wenn sie mit ihren Produkten beim Kunden ankommt. Aber diese logische Abkürzung lasse ich mal kurz weg und kehre zum Ausgangsszenario zurück:

Es wurden Schlagworte zur Identifikation der Entwicklungsrichtung eingeführt, es wurden Projekte angeschoben, der Markenauftritt wurde angepasst, ebenso die Organisation und das Budget. Basisdemokratische Workcamps ersetzen Abteilungsleiterbeschlüsse, User-Stories und Customer-Journeys tapezieren die Wände – Kultur- und Methodenwandel also auch in der Mache. WAS DENN NOCH?

Jetzt hat der Faktor Integrität seinen grossen Auftritt. Integrität ist eine persönliche Eigenschaft, welche der Duden übersetzt mit: unbescholten, moralisch einwandfrei, unbestechlich. Klingt schlimm nach religiöser Selbstüberschätzung (und wir wissen ja wie doppelbödig diese sein kann). Integrität in der Führung übersetze ich mit fairem, kollaborativem, zielorientiertem Führungsstil, in dem sich die Führungskraft selbst als Vorbild versteht und nicht von der Kanzel Wasser predigt, während sie selbst Wein säuft. Führungskräfte haben die Aufgabe zu überzeugen, und diese Überzeugungsarbeit bezieht ihre gesamte Person ein.

Wie glaubwürdig sind aber Manager, die sich bei jeder Firmenparty den Verstand wegdröhnen und reichlich indiskret werden? Wie motivierend ist es, wenn Führungsinstrumente Kontrolle über Vertrauen stellen? Wie kommt es in den Teams an, wenn Führungskräfte ihre eigene Unternehmensstrategie nicht verstehen?

Integrität drückt sich meiner Meinung nicht durch Unfehlbarkeit aus. Unfehlbarkeit und Menschlichkeit passen nicht zusammen. Integrität beweist sich gerade im transparenten und lösungsorientierten Umgang mit Fehlern – seien es eigene, seien es die der anderen. Integrität hat mit der Reife einer Persönlichkeit, mit ihrer Reflexionsfähigkeit, ihrer Souveränität und persönlichen Zielorientierung zu tun. Ein Mensch, dessen Ziel es ist, möglichst schnell in eine besser bezahlte Position befördert zu werden, hat ein anderes Verhaltensschema als jemand, der sich auf die aktuellen Aufgaben fokussiert und intrinsisch motiviert ist. Ein Mensch, der eigentlich überfordert ist, wird nie die Souveränität haben, Mitarbeitern zu vertrauen, und sich Schleichwege „zur Macht“ suchen. Ein Mensch, der nicht an Menschen, sondern nur an persönlichem Erfolg interessiert ist, wird immer Schuldige für Probleme identifizieren müssen, statt Ursachen zu bearbeiten. Ich habe auch schon Führungskräfte erlebt, die ihre Handlungsunfähigkeit mit selbst herbeigeführten Scheinproblemen kaschieren, für die sie wiederum andere verantwortlich machen.

Wenn die Lage unübersichtlich wird, orientieren sich Menschen nicht am gesprochenen Wort, sondern an Menschen. Wenn die Werte und Ziele eines Unternehmens von den Führungspersonen nicht gelebt werden, signalisiert dies Unverbindlichkeit. Widersprüche zwischen Vorgelebtem und Erwünschtem irritieren, machen unglaubwürdig und führen unweigerlich irgendwann zu der Frage, was denn nun mit der Strategie sei – dabei ist diese Frage noch eine harmlose, nur leicht nervige Form der Veränderungsverweigerung. Placebo-Strategien werden von Mitarbeitern messerscharf als pseudo-sinnstiftendes Gerede einer systembewahrenden Führungscrew durchschaut. Der Kunde spielt dabei nur eine Nebenrolle.

Anders kann man das auch so sagen:

Günther Dück auf der Re:publica 2016 über Cargo-Kulte und Placebo-Übungen in Unternehmen, einstündiger Vortrag, empfehle Sequenz zwischen 25-50. Zitat: „Wir bauen die ganze Firma um. Keine Sorge, auf Ihrem Arbeitsplatz ändert sich natürlich nichts.“ Seitenhiebe auf Break-out-Sessions, Agilität, Placebo-Innovation, Achtsamkeit, Extrameilen und Chia-Samen

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