Professionelles Beziehungsmanagement oder hormonelles Doping?

Affären im Job – Doping für überforderte Manager. Engagement im Beruf macht vielleicht erfolgreicher, aber unter Umständen auch sozial ärmer. Von Work-Life-Balance kann in den wenigsten Führungsjobs die Rede sein: Die Familie lebt in einem Paralleluniversum, in dem das Ego des beruflichen Highflyers gerne mal auf den Boden einer zu reinigenden Badewanne oder in andere profane, „würdelose“ Aufgabenstellungen gezwungen wird. Die Abende verbringt man statt mit Freunden mit Kunden oder auf einem der unzähligen Branchenawards, auf denen sich die Grinsekater der jeweiligen Zunft die Anzughose mit weit ausladender Armbewegung bis unter die Achsel hochziehen, während sie selbstzufrieden wippend nach weiblicher Aufmerksamkeit haschen. 😉

BüroaffäreDudenHach, was ist eine kleine Büroaffäre doch ein wunderbarer Kick für die vertrocknende Seele. Davon haben schließlich auch die Mitarbeiter etwas. Das verspricht Unterhaltung auf niedrigem Niveau. Ich kann mich noch daran erinnern, wie einmal eine Kollegin lasziv in einer Sitzung eine Banane schälte und dabei den Direktor immer schön im Auge behielt. Der Lacher über Wochen. Auch das blasse Gesicht des adressierten Herrn ist mir noch in Erinnerung, nachdem ihn seine Frau und Mutter mehrerer gemeinsamer Kinder telefonisch aus einer Kaderklausur mit der Bananen-Dame herauskomplimentiert hatte.

Normalerweise sind mir die hormonellen Aufputschaktivitäten meiner Kollegen und Kolleginnen ziemlich egal – solange sie nicht nerven. Leider nervt es schnell. Ich wunderte mich beispielsweise einmal, warum ein bestimmter Vorgesetzter nicht mit seiner Mitarbeiterin sprach. Später wurde mir klar: Sie hatte was mit dem Chef ihres Vorgesetzten. Diesem übergeordneten Chef teilte sie in inniger Vertrautheit gerne ihre Ansichten über Kollegen mit, womit dieser wiederum in aller Regelmäßigkeit in einer „Ich habe gehört, dass“-Manier seine Mitarbeiter konfrontierte.

Best Buddies und Sekretärinnen als Horchposten unsicherer Manager und Managerinnen ist ja kein neues Konzept. Wenn nur die störenden Nebenwirkungen nicht wären: Diese Form einer heimlichen Affäre, über die dann doch jeder Bescheid wusste, beeinträchtigte die Teamkommunikation über alle Ebenen deutlich negativ. Manche Themen kamen völlig unvorhergesehen und aus unklaren Gründen auf den Tisch, andere wurden verzerrt dargestellt. Plötzlich durch die Geschäftsleitung geisternde Grundannahmen über die Performance Einzelner oder ganzer Teams ließen sich nicht zurückverfolgen. Die Situation forderte viel Energie für Konflikte von den Mitarbeitern, welche besser anders eingesetzt worden wäre.

Wenn von höheren Führungskräften Mitarbeiterbeziehungen etabliert werden, um mit informellen Informationsflüssen Führungskräfte im mittleren Management zu konfrontieren und ihre Stellung zu unterminieren, dann ist dies ein Problem für das Unternehmen. Denn ein solches Verhalten kostet Loyalität, Fokus, Begeisterung, Effizienz – unterm Strich viel von dem, was gute Führung ausmacht.

Wir sind ja alle keine Betschwestern (nein, hier fehlt kein t). Informeller Informationsfluss ist wichtig und die Etablierung vertrauensvoller Beziehungen innerhalb des Teams spielt eine wichtige Rolle in einer von Menschlichkeit, Interesse und Fürsorge geprägten Umgebung. Es führt allerdings ein nicht ganz so schmaler Grat professionellen Beziehungsmanagements im beruflichen Umfeld durch die Untiefen der Instrumentalisierung solcher Beziehungen zum Zwecke einer sozialen Absicherung oder persönlichen Profilierung.

Geschichten wie diese gibt es Unzählige. Natürlich könnte man meinen: „Es menschelt halt.“ Nur leider menschelt es viel zu viel in die falsche Richtung. Was kostet mangelnde Loyalität, was kostet innere Kündigung, was kostet es, Wissensarbeiter auszutauschen? Diese Kosten lassen sich schlecht beziffern. Dass sich ein Unternehmen aber mit sich selbst und seinen internen Querelen befasst, statt sich auf seine Kunden und seine Strategie zu konzentrieren, lässt sich sehr leicht von außen wahrnehmen. So werden Produkte nicht weiterentwickelt, die Kundenkommunikation ist lau, Geschäftsmodelle stagnieren, die Mitarbeiter wechseln, die Performance weist nach unten.

Es gibt viele Arten, Veränderungen zu verhindern. Mangel an Vertrauen in die eigenen Führungspersonen ist ein probates Mittel, auf der Bremse zu stehen. Mangelndes Vertrauen in andere hat immer auch mit eigener Unsicherheit zu tun. Diese Dualität weist auf ein grundsätzliches Dilemma in Veränderungssituationen: Veränderungen herbeizuführen geht einher mit Risiken. Manche Risiken sind bekannt, viele unbekannt – gerade wenn es um Digitalisierung geht. Gleichzeitig zählt das stabile Unternehmensergebnis – ein grundsätzliches Dilemma in der Zielorientierung vieler Unternehmen, aber ein lösbares Thema. Für mangelhafte persönliche Integrität gibt es keine Lösung.

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