Das Tuwort von Führung heißt führen

Digitalisierung drängt Manager aus ihren Komfortzonen. Achtung Buzzword-Attacke: Arbeiten 4.0, neue Führung, digitale Transformation, die agile Organisation, Collaboration, Coworking, Crowdworking, Colab Spaces, Telepresence, Common Ground, flexible Arbeitsmodelle. So, damit dürfte nun allen SEO-Experten, die sich auch mir regelmäßig als Berater aufdrängen, genüge getan sein. Aber auch sonst beschäftigen uns diese Begriffe.

Über die Generation Y und allerlei Transformationen am Wissensarbeitsplatz wird ja aus aktuellem Wandelanlass qua Digitalisierung eine ganze Menge nachgedacht und geschrieben. So lapidar ich dies formuliere, so wenig möchte ich die Bemühungen um eine bewusstseinsmässige Erfassung der Situation und ihrer Anforderungen an modernes Zusammenarbeitsverständnis schmälern. Schön auch die Bemühungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales bezüglich der Durchdringung des Themas (Quelle: Grünbuch Arbeiten 4.0, Februar 2016). Schlecht, dass man umgehend staatlichen und gewerkschaftlichen Regulationsbedarf konstatiert (ebd., Seite 78). Aber das nur am Rande.

Heute studierte ich gerade wieder ein Special einer Wirtschaftspublikation zum Thema Führung in der digitalen Transformation. Handwerklich 1A wird das Thema von verschiedenen Seiten beleuchtet: Unternehmenskultur seziert, sozio-demografische Begleitfakten, Interviews mit innovativen Unternehmenslenkern, Vorstellung von Fortbildungsinstitutionen und Start-up-Büroeinrichtungen (wegen der schönen Fotos), hilfreiche Apps und Tools sauber eingekastelt.

Realitätscheck

Und dann stelle ich mir typische, nicht per se digitale KMUs vor und frage mich, ob das irgendwer versteht. Dieser Zweifel kommt nicht von ungefähr.

Ich habe in mittelständischen Unternehmen gearbeitet, die sich die Digitalisierung groß auf die Strategietafel gemalt haben und noch nicht einmal Basistools wie Skype, Messengers, offizielle Clouds oder irgendwelche anderen Collaboration-Tools der ersten Generation (sprich Tools, die es seit ca. 10-15 Jahren gibt) kennen. Ich meine Medienunternehmen, um konkret zu werden. Dort laufe ich also zur Tür rein und verbinde alle meine Social Media- und sonstigen Accounts. Was passiert (ich meine, nach dem Streit mit dem IT-Verantwortlichen, der sich infarktös mit der Betriebsvereinbarung Frischluft zuwedelt)? Ich etabliere eine Parallelkommunikation mit bereits digitalisierten Teilen der Mitarbeiterschaft außerhalb der üblichen virtuellen und realen Kommunikationsräume des Unternehmens. Führungstechnisch Quark, aber besser irgendwie anfangen als erst langwierige Grundsatzentscheidungen in der Geschäftsleitung diskutieren.

In diesem Beispiel bin ich noch sehr weit weg von den oben genannten Buzzwords, deren Bedeutung und Wahrheit ich – wie erwähnt – nicht schmälern möchte. Aber da das Wort Geschäftsleitung bereits gefallen ist, komme ich doch gleich darauf zurück.

Führung (neue Führung) heißt nicht, alles besser zu wissen, sondern vor allem bedeutet gute Führung (und das ist nicht neu) Vorbild sein; neu ist vielleicht noch, dass man mehr von Fehlerkultur und Agilität spricht. Manager, die Fehler und Kompetenzschwächen zugeben, sind glaubwürdiger und motivieren das gesamte Team, sich fehlertoleranter zu verhalten und selbstsicherer neue Arbeitsweisen zu adaptieren.

Von Stempelsoldaten und Tintenferkeln

Mit Motivation ist es allerdings nicht getan. Führen heißt auch fordern. Und das wird schwierig, wenn sich Teile des Managements der Digitalisierung verweigern. Ich erinnere mich noch ungern, wie ich mal in einem Medienunternehmen einen Stempel (mit Stempelkissen) in die Hand gedrückt bekam, um Rechnungen zu stempeln. Erst wusste ich nicht, wie man genau damit umgeht (mit Datum einstellen usw.), dann sah ich aus wie ein Tintenferkel. Stempel also immer fleißig drauf auf die Rechnungen, mit der Post von Standort zu Standort geschickt und am Ende festgestellt, dass von den Kollegen in der Sachbearbeitung zum Teil chaotisch kontiert wurde, was wiederum ewige Umbuchungen und Diskussionen zur Folge hatte. Also Rechnungsläufe = ständiges Martyrium. Mit einem digitalisiertem Kreditorenprozess wären Fehlerquellen eingedämmt und der Prozess getaltete sich schlanker, weil nachrangige Kontrollen und Recherchen nicht mehr manuell durchgeführt werden müssten.

In diesem Fall hatte der CFO kaum Prozesskompetenz bzw. hat diese mittels Stempel in die Fachabteilungen abgewälzt. Entlang der Demarkationslinie zwischen Stempelsoldaten und Tintenferkeln verliefen in diesem trüben Szenario auch alle übrigen Gefechte um innovative Digitalisierungsbestrebungen mit dem Resultat, dass das Unternehmen im Wesentlichen mit sich selbst beschäftigt blieb.

Klarstellungen über „neue Führung“

Wenn man heute immer wieder liest „mehr Zeit zum Führen“, „Verantwortung ins Team delegieren“ und ähnliches, dann könnte es zu Verwechslungen kommen. Die Arbeit 4.0- Buzzwords legen eine auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtete, komfortable neue Arbeitswelt nahe. Diese kann jedoch nur mit hohem Digitalisierungsgrad, Methoden- und Prozesskompetenz funktionieren. Die Wirksamkeit von Führung, das Einfordern und Bewerten bestimmter Leistungen, bleibt in der Verantwortung der Führungsmannschaft. Wenn es um Digitalisierung geht, muss diese als Erste und am konsequentesten ihre Komfortzone verlassen. Denn das Team bewegt sich immer im Rahmen des Erwünschten, egal wie kollaborativ und fehlertolerant sich das Management gibt. Führung muss es schaffen, dass sich das Team aus diesem Rahmen hinauswagt. Das ist eine enorme Herausforderung. Reden über Führung in der digitalen Transformation hilft dabei wenig. Führungskräfte müssen die Transformation vorleben. Ist ja kein neues Thema mehr.

 

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