Was heisst hier cool?

Anbiedernder Bespassungszwang oder Ausdruck eines Wertewandels? „Mitarbeiter wollen in coolen Unternehmen arbeiten“, wie Ivo Furrer, CEO Swiss Life Schweiz, in einem hervorragenden Referat über den Digitalisierungsprozess bei Swiss Life* feststellte. Sicher, Coolnessfaktoren wie schicke Arbeitserlebniswelten statt konventioneller Büros, Collaboration statt Mitteilungskultur oder autonome Ergebnisorientierung statt Arbeitszeitkontrolle liegen voll im Trend und werden gerne herausgestellt von Unternehmen, die sich attraktiv und innovativ geben wollen.

Der entrepreneurial Touch ist heute ein sexy Accessoire für paarungsbereite Unternehmen auf der Suche nach engagementwilligen, vielversprechenden Mitarbeitern. Für junge Berufseinsteiger boten jedoch bestimmte Unternehmen schon immer mehr Motivationskick als andere. Dabei handelt es sich häufig um etablierte Marken oder auch ganz biedere Marktführer in Nischen. Coolness ist verbunden mit Unternehmenserfolg und dieser wiederum mit den eigenen Karrierechancen. Dass etablierte Unternehmen einmal Konkurrenz von Start-ups bekommen könnten, die in ihrer popkulturellen Ausprägung Nachwuchskräfte mit hohem Potenzial vom Markt schnappen könnten, war möglicherweise nicht zu erwarten. Ich halte das Potenzial einer ernsthaften Konkurrenzierung der „Dickschiffe“ hinsichtlich ihrer Attraktivität als Arbeitgeber eher für gering – Status heute. Relevanter ist, wie ein Unternehmen seinen Erfolg in sich wandelnden Stamm- und neuen Märkten sicherstellen kann – das ist dann cool für potenzielle Mitarbeitende.

Also Wandel. Wandel verlangt von Mitarbeitern ein Mitdenken, Mitgestalten, Mitmachen – was ja im Prinzip im Präfix bereits ausgedrückt ist. Vieles von dem, was heute in Konzepten wie intrinsischer Motivation, transformationalem Führungsstil, Autonomie, Agilität u.v.a.m. als Wertekomplex reflektiert wird, liefert keine neuen Einsichten in die menschliche Psyche. Diese bemühte kulturelle Wiederbelebung unserer Arbeitswelt wirft im Gegenteil einen tiefen Schatten auf eine Wirklichkeit, in der Arbeitsteilung vor Eigenverantwortung steht, Kontrolle als Synonym für Führung verwendet wird und Zielvereinbarungen den Charakter einer rituellen Demütigung intrinsisch motivierter Menschen haben. Ausdruck einer in Schieflage geratenen Führungspraxis, die aus einer Art Inzest der Gleichen unter Gleichen hervorgeht. Diese Spezies setzt also Wertewandel auf die Tagesordnung, reisst Bürowände raus, stellt Kicker und Obstschalen auf und verteilt jeden dritten Donnerstag im Monat Bier im Team. Ja super. Das ist zwar alles ganz nett bis anstrengend (wenn ich beispielsweise an Grossraumbüros für Journalisten denke), aber letztlich eine unwirksame Sozialmassage, die unternehmensmotorische Störungen adressiert, deren Ursprung an anderer Stelle zu lokalisieren ist. Und der Coolnessfaktor wird irgendwann fade.

„Reformation muss von innen stattfinden“, so Furrer und: „Für Wandel gibt es keine schnellen Lösungen.“ Wahre Sätze. Ein Ergebnis des digitalen Wandels bei Swiss Life wird anschaulich in einem Video dargestellt – Kundenorientierung, Geschäftsfelddiversifizierung, multiple Kundenkanäle – all das wird gut sichtbar in der Swiss Life myWorld-Applikation (wenn die Darsteller auch ziemlich pseudoauthentisch spielen).

Ich fasse zusammen: Der vertrauenswürdigste Indikator der inneren Werte eines Unternehmens sind seine überzeugenden Produkte und Angebote – nicht die eigenen Aussagen über sich selbst.

 

*Ivo Furrer, CEO Swiss Life Schweiz in seinem Referat „Digitalisierung: Hype oder Mehrwert?“ im Rahmen der Meet&Greet Veranstaltungsreihe der Kaleidos Fachhochschule in Zürich

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