Convenience-Strategien machen schnell satt, aber auf Dauer krank

5 Gründe oder mehr, warum Strategien nicht aufgehen – ein Waschzettel. Ein (Medien-)Unternehmen goes digital. Das ist die Strategie. Das hat ein VR aus Juristen, Treuhändern und häufig branchenfremden Stakeholdern so beschlossen. Das klingt vernünftig. Daraus folgt die Gleichung: Digital = neue technische Lösungen  -> neue Systeme müssen her  -> ITler an Bord  -> neue Produkte. Eine Tiefkühlpizza lässt sich kaum schneller auf den Tisch bringen, stecken gut ausgebildete, technisch versierte Menschen doch voller guter Ideen über das technisch Machbare – heutzutage via vorhandener Plattformlösungen fast aus der Konserve.

Die Digitalstrategie ist damit eingeleitet. Die Story für Kunden und Stakeholder klingt gut. Die Führungscrew ist voller Hoffnung, das Richtige zu tun und neue Entwicklungen anzuschieben.

Kontraindikationen

Nun aber Worst-case: Die neuen Angebote verkaufen sich nicht. Was ist passiert? Eine Auswahl von Möglichkeiten:

  1. Die Kunden kaufen die angebotenen Leistungen bereits woanders ein, da es sie bereits schon früher nachgefragt und von anderen Playern im Markt angeboten wurden.
  2. Das Unternehmen überzeugt mit dem neuen Angebot nicht, weil es mit seinem Image für andere Stärken steht.
  3. Die Angebote sind zu teuer, weil die Organisation nicht auf Produktionsbedingungen in digitalen Umgebungen ausgelegt ist.
  4. Es ist keiner da, der die neuen Produkte verkauft bzw. überhaupt eine Einführungsstrategie entwickeln kann.
  5. Die Ansprechpartner beim Kunden, die das Unternehmen in der Regel kontaktiert, sind für die neuen Produkte gar nicht zuständig.

Nebenwirkungen

Die Kosten in der Digitalabteilung belasten das Gesamtbudget (Personal, Lizenzen), während die angestammten Geschäftsbereiche versiegen. Häufige Ursachen:

  • Für die Stammgeschäfte wurden im Kern keine Erneuerungsstrategien entwickelt. Vielmehr kommt ihnen die Funktion zu, „New Business“ zu finanzieren. Es fehlt an 360-Grad-Analyse aller Handlungsfelder.
  • Für die Stammgeschäfte wurden keine inkrementellen Geschäftsfelder identifiziert. Es fehlt dort an unternehmerischer Initiative.
  • Die Unternehmensorganisation ist auf das Stammgeschäft ausgerichtet und ist nicht in der Lage, Veränderungen in diesem Bereich zu initiieren. Widerstände und Verständnis davon, wie Märkte funktionieren, sind nicht flexibel. Es fehlt an Veränderungswillen.
  • IT-Spezialisten und branchenfremde, häufig betagte VR- und Geschäftsleitungsmitglieder verstehen nicht im Detail, woher die Bedrohungen für das Stammgeschäft wirklich kommen und identifizieren ihre Kernressourcen falsch.

Beispiel: Häufig behaupten Medienverantwortliche, Content sei ihre wichtigste Ressource und denken über digitale Contentkanäle nach, um dann festzustellen, dass ein überzeugendes digitales Refinanzierungsmodell fehlt. Ich schlage vor, die Kundenbeziehungen und Kundendaten als Hauptressource zu betrachten und dann zu überlegen, wie sich diese weiter anreichern und monetarisieren lassen. Damit ist der Weg in eine digitale Strategie breiter und die technischen Digitalisierungsanforderungen zielen beispielsweise eher auf die internen Kundendatenbanken, bevor Content-Distributionsprozesse digitalisiert werden, von denen zweifelhaft sein kann, ob sie benötigt werden.

  • Interne Prozesse werden nicht als Teil der Erneuerungsstrategie auf Produktebene identifiziert. Es fehlt an Management-Kompetenz.

Wechselwirkungen

Getoppt werden diese Nebenwirkungen in einem Setting, in dem ein Dominoeffekt aus einander stützenden Stammgeschäften besteht, sobald eines in einen Downturn gerät. Jedes Unternehmen performt in der Gesamtheit nur so gut, wie die einzelnen Rädchen seiner Mechanik. Deshalb plädiere ich für Elimination stützender Effekte, wie beispielsweise gegenseitige Verrechnungspreise oder gegenseitige Dienstleistungsverpflichtungen, wenn diese dem Ergebnis des einzelnen Geschäftsbereichs nicht zuträglich sind (= über marktüblichen Konditionen liegen) – wie gesagt: Explizit vor dem Hintergrund von Volatilität im Markt. Das mag zwar für einen Geschäftsbereich schmerzhaft sein, aber der andernfalls mit der Zeit wachsende Druck generiert unter Umständen einen Dominoeffekt, der weitere Geschäftsbereiche mit nach unten zieht und Investitionen in Geschäftsentwicklung verhindert.

Kontrolle

Digitalisierung hat komplexe Ausprägungen und Wirkungen auf Märkte, Angebote, Organisationen. Unternehmen durch anspruchsvolle Veränderungen zu führen, verlangt nicht nur technische Kompetenz. Bei allem Respekt für Erfahrung im Verwaltungsrat – Überalterung bringt wenig neue Perspektive ins Spiel. Juristen & Treuhänder/Steuerberater halte ich für eher entbehrlich in solch einem Gremium, das sich nun – in einer Zeit starker Veränderungen – auch auf dieser Ebene mit sehr herausfordernden Fragen der Geschäftsentwicklung und der Unternehmensführung beschäftigen muss. Regelmässig den/die CEO oder sonstige Mitglieder der Geschäftsführung zu feuern, weil sie sich angesichts des Handlungsbedarfs im Unternehmen von den Aufsichtsgremien entfremden, ist nun wirklich die schlechteste aller Strategien – vor allem dann, wenn die Kernressourcen des Geschäftsmodells in den Kundenbeziehungen und den damit verbundenen persönlichen Beziehungen liegen.

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